Менеджмент - по-російськи «управління» - це функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент - це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу по управлінню. Рішення менеджерів, подібно рішенням державних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і цілих регіонів. Однак роль менеджерів не обмежується їх присутністю лише у величезних багаторівневих і розгалужених корпоративних структурах управління. У зрілої ринковій економіці не менш важливий і малий бізнес. За кількістю - це більше 95% всіх фірм, по значенню - це найбільша наближеність до повсякденних потреб споживачів і в той же час полігон технічного прогресу та інших нововведень. Для більшості населення - це ще й робота. Уміло керувати в малому бізнесі - значить вижити, устояти, вирости. Як це зробити - теж питання ефективного менеджменту. В діяльності багатьох менеджерів переплетені рішення управлінських і професійних завдань.

Для більшості організацій виживання, можливість існувати якомога довше є основним завданням. Для цього їм доводиться періодично міняти свої цілі, вибираючи їх відповідно змінюються потребам зовнішнього світу. Майже всі організації, що існують заради бізнесу, періодично розробляють нові види продукції або послуг для своїх споживачів.

Щоб бути успішною протягом довгого часу, організація повинна бути як ефективною, так і результативною. Результативність є наслідком того, що «робляться потрібні і правильні речі», а ефективність є наслідком того, що «правильно створюються ці самі речі».

Ефективність можна виміряти і виразити кількісно, тому що можна визначити грошову оцінку її входів (споживаних ресурсів) і виходів (продуктів, що випускаються). Відносна ефективність організації виражається продуктивністю. Продуктивність - це відношення кількості одиниць на вході до кількості одиниць на виході.

Управлінські рішення являють собою лише ідеї, думки. Успішним рішенням вважається таке, яке реалізується практично - перетворюється в дію - результативно і ефективно. Мета управління - це виконання реальної роботи реальними людьми.

Будь-яку конкретну групу людей, що об'єдналися для реалізації конкретних цілей, можна розглядати як організацію і досліджувати в ній все що проходять організаційні процеси. Організація може бути погано або добре організована, на думку керівників, проте конкретних критеріїв для оцінки організації управління набагато більше.

Можна розглядати способи організації підрозділів з метою виявлення відповідності їх майбутнім завданням. Реалізація цілей або завдань може гальмуватися діяльністю окремих груп фірми, цілі яких не збігаються з цілями фірми. Наприклад, відділи збуту на деяких підприємства сформовані по продуктах. Звідси при збуті продукції неминучі суперечності і зниження ефективності роботи компанії.

Можна розглядати також логіку взаємозв'язку співробітників при вирішенні управлінських завдань і судити про ступінь організованості роботи.

І, нарешті, можна розглядати регламентуючі документи, які змушують співробітників виконувати свої функції. В цьому випадку особлива увага повинна бути приділена повноті регламентуючих документів.

Можна розглядати форму організації управлінської діяльності і пристосовність її до мінливих цілям організації.

З усього сказаного випливає, що робота на підприємстві повинна бути організована таким чином, щоб працівники виконували свою роботу відповідно до плану дій ефективно, знали своє місце і цілі в організації, причому ці цілі повинні збігатися з цілями організації в цілому.

організаційний структура управління лінійний

Під організаційною структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційною структурою управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми. Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами організаційною структурою управління можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки.

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься, перш за все, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень на прийняття рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових організацію фірми.

Проблема вдосконалення організаційної структури управління передбачає уточнення функцій підрозділів, визначення прав і обов'язків кожного керівника і співробітника, усунення многоступенчатости, дублювання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тут є підвищення ефективності управління.

Організаційна структура спрямована, перш за все, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до вдосконалення систем управління, що виражаються в тих чи інших принципах.

Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють такі форми організаційних структур управління.

Лінійна організаційна структура грунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління.

Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаімоподчіненних органів у вигляді ієрархічної градації, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих.

Рис.1 Лінійна організаційна структура

Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу вищу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійної. Перевагами такої структури можна назвати:

- просте побудова;

- однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності;

- жорстке керівництво органами управління;

- оперативність і точність управлінських рішень.

недоліки:

- скрутні зв'язку між інстанціями;

- концентрація влади в керуючій верхівці;

- сильна завантаження середніх рівнів управління.

Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.

Функціональна організаційна структура заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять: дослідження, виробництво, збут, маркетинг і т.д. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється в залежності від виду поставленого завдання.

Рис.2 Функціональна організаційна структура

Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести:

- скорочення ланок узгодження;

- зменшення дублювання робіт;

- зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів;

- висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій.

До недоліків:

- неоднозначне розподіл відповідальності;

- Ускладнена комунікація;

- тривала процедура прийняття рішень;

- виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце.

Функціонально-лінійна структура (штабне управління) являє собою комбінацію лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління.

Ці штаби можуть:

- обмежуватися центральними рівнями управління (штаби керівництва);

- перебувати в кількох рівнях управління;

- утворювати штабну ієрархію на всіх рівнях управління.

Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони не мають права прийняття рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.

Чим більше фірма і складніше її керуюча структура, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. Перевагами і недоліками лінійно-функціональної структури можна назвати:

переваги:

- можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників;

- точно визначити місця і необхідні ресурси (особливо кадрів);

- сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесу.

недоліки:

- ускладнює горизонтальне узгодження;

- насилу реагує на зміну.

Дивізіональна структура управління. В результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, створюючи відділи, орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) чи просторове єдність (регіональна структура управління).

Організаційна структура управління документально фіксується в схемі структури управління, в штатних розписах, положеннях про структурних підрозділів, а також в посадових інструкціях для виконавців.

У схемах структури управління відображаються склад структурних підрозділів, підпорядкованість, внутрішня структура кожного підрозділу.

Положення про самостійне структурному підрозділі підприємства повинно включати: загальну частину (роль, підпорядкованість); цілі і завдання; функції; внутрішню структуру; взаємини; права; відповідальність; критерії оцінки роботи; порядок реорганізації та ліквідації.

У штатних розкладах реєструється чисельний і професійний склад виконавців в розряді кожного структурного підрозділу апарату управління.

Для чіткої роботи організації необхідно наступне:

- цілі повинні бути зрозумілі всім працівникам підприємства;

- система цілей повинна реалізувати глобальну мету;

- інформаційні канали зв'язку не повинні мати «вузьких» місць;

- працівники повинні мати чіткі робочі інструкції, які регламентують їх діяльність;

- задоволеність в роботі повинна забезпечуватися ви лайливої системою мотивації.

Можна зробити висновок, що управління фірмами реалізується в рамках конкретного господарського механізму, в якому розрізняють статистику (його організаційну структуру) і ді Намік (протікають процеси прийняття рішень).

Сучасні підходи до організації проектування структури управління:

- синтез формування структури з деяких її первинних елементів на основі аналізу функцій;

- матрично-органічний підхід - структура організації проектується на основі потреб і запитів споживачів;

- раціоналізації технології організаційних процесів - вирішення проблеми організацій планування, контролю, регулювання;

- організаційних змін - цей підхід передбачає використання соціально-психологічних методів впливу на організацію з метою досконалого її побудови і функціонування;

- ситуаційний вибір характеристик організаційної структури управління.

Сформулюємо основні правила створення організаційних ної структури управління:

1. організаційна структура повинна бути гранично про ста, ніж вона простіше, тим легше персоналові її зрозуміти;

2. схема організаційної структури повинна бути доступні для огляду;

3. кожен працівник повинен мати посадову инструк цію;

4. інформаційні канали повинні забезпечити передачу інформації як в прямому напрямку (передача управленче ських рішень), так і в зворотному (контроль виконання);

5. лінії підпорядкованості та відповідальності повинні бути чіткими, необхідно уникати подвійного підпорядкування;

6. координацію всієї діяльності здійснює вище керівництво на рівні заступників керівників фірми;

7. остаточні, глобальні рішення приймаються на рівні керівників предприяти з урахуванням можливостей і пров Спекта її розвитку;

8. функції лінійного керівництва і функціональних під поділів повинні бути розмежовані.

Реалізація зазначених правил дозволить проектувати най більш ефективну структуру управління підприємства

Взаємозв'язок стратегії і структури лежить в основі всіх рекомендацій щодо коригування і зміни організації управління підприємством. Аналітичний процес з вивчення стратегії підприємства є невід'ємним елементом коригувань у структурі. Як правило, він складається з наступних етапів.

1. Складається в з'ясуванні завдання підприємства, областей невизначеності і найбільш ймовірних альтернатив розвитку. У разі утворення абсолютно нових підприємств визначення завдання може бути обмежене встановленням проектних параметрів.

2. Аналіз організаційної структури полягає у визначенні змінних, які значно впливають на виконання завдання. На цьому етапі необхідний глибокий аналіз економічної та виробничої структури підприємства та її основних компонентів.

3. Вивчаються цілі і програми розвитку підприємства. Важливо переконатися, що поточні цілі відповідають головному завданню підприємства, а програми узгоджені з ключовими факторами успішного функціонування. Це є істотним моментом, оскільки цілі і плани роблять безпосередній вплив на організаційну структуру шляхом визначення пріоритетів і значення раніше прийнятих рішень.

4. Оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, від яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її слабкі та сильні сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи і наскільки ефективно.

Важким, але неминучим моментом в аналізі організації є оцінка людських ресурсів підприємства. Дослідник вивчає основні процеси управління - планування, розподіл ресурсів, оперативний контроль - для того, щоб встановити, наскільки вони сприяють виконанню завдання, цілі та стратегічних програм. Аналіз організації і навколишнього середовища представляє колосальний обсяг інформації, який необхідно оцінити так, щоб можна було прийняти рішення про структуру, що є кінцевим етапом аналітичного процесу.

Вироблення такого рішення є дуже важким процесом. Структура великих організацій стала надзвичайно заплутаною через численних змін. Швидкість змін настільки збільшуються, що шукають не стільки специфічну, постійну структуру, скільки тимчасову, яка відображає певний етап розвитку організації. І, нарешті, структура, зафіксована в схемах і статутах, все менше займає місця в проектах організації.

Структуру можна вибирати і зрозуміти тільки при широкому, комплексному підході до змін підприємства і його навколишнього середовища.

Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру управління повинен передбачати:

- Систематичний аналіз функціонування організації і її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або споріднених організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності;

- Розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури;

- Гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції щодо зміни;

- Послідовну реалізацію запланованих змін. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни великого характеру;

- Заохочення підвищення рівня інформованості співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і, отже, посилить їх відповідальність за намічені зміни.

2. Організація управління на прикладі ЗАТ «Ростовська Стільниковий Зв'язок»

2.1 Характеристика організаційної структури

ЗАТ «Ростовська Стільниковий Зв'язок» є офіційним дилером оператора мережі стільникового зв'язку «TELE2». Головним завданням є надання послуг оператору в плані реалізації продукції, виконання робіт в області електрозв'язку з прокладки ліній зв'язку, експлуатації та ремонту.

Відділ маркетингу та реклами (комерційний відділ) займається дослідженням споживчого ринку, організацією постачання комплектуючих для виробництва комплектів sim-карт, придбання телефонів, аксесуарів реалізація готових комплектів, рекламою в засобах масової інформації, зовнішньою рекламою, система просування товару в місцях продажів.

Виробничий відділ займається виготовленням комплектів sim-карт для реалізації споживачеві, зберіганням на складі готової продукції і придбаних для реалізації телефонів і аксесуарів, видачі на реалізацію в мережу магазинів всієї продукції. Служба оснащена сучасною оргтехнікою для організації обліку і контролю продукції, використовується ліцензійна програма 1С. Облік всієї продукції здійснюється за індивідуальним штрих - коду, що виключає помилки при обробці продукції і постановці на облік. Тут за технологією використовується в основному ручна праця, так як продукція займає малі обсяги розміщення, механізації складських робіт не потрібно.

Відділ продажів виробляє безпосередньо збут готової продукції: sim-карт, комплектів телефонів і аксесуарів. Так само робить інформаційні та консультаційні послуги.

Технічна служба займається організацією лінії оптичного зв'язку від проектування до прокладки за допомогою спеціалізуються організацій, подальшої експлуатації, ремонтом цих ліній. Так само в обов'язки входить ремонт обладнання, стільникових телефонів для підтримки сервісного гарантійного та післягарантійного обслуговування абонентів мережі оператора стільникового зв'язку: організовується перевірка працездатності обладнання, проведення всіх необхідних тестових процедур в залежності від заявленої несправності. Служба оснащення сучасним ремонтним обладнанням відомих зарубіжних фірм, має дипломованих фахівців.

Бухгалтерія організовує і веде облік всіх первинних бухгалтерських документів, організовує облік матеріальних цінностей і звітність перед податковими службами, проводить розрахунок економічної ефективності діяльності всього підприємства.

Ефективність роботи підприємства істотно залежить від організаційної форми, обраної для управління ним. Тому організаційна структура повинна відповідати конкретного об'єкта управління (підприємству), його цілям і умовам, в яких здійснюється функціонування об'єкту і управління ним. Структура управління визначається як форма розподілу і координації управлінської діяльності на підприємстві. Вона включає склад органів управління і встановлює характер відносин між ними.

Лінійна організаційна структура, через яку здійснюється на даний момент управління ЗАТ «Ростовська Стільниковий Зв'язок», грунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Організаційна структура ЗАТ «Ростовська Стільниковий Зв'язок» представлена на малюнку 3.

Мал. 3. Організаційна структура ЗАТ «Ростовська Стільниковий Зв'язок»

Дана структура організації не цілком задовольняє її потребам, внаслідок чого структура підлягає деякої реорганізації.

Ринкові відносини неможливі без конкуренції. Конкуренція є суперництво між учасниками ринкового господарства за кращі умови надання послуг користувачам мережі стільникового зв'язку, продажу товарів. У нашому випадку конкурентами є аналогічні організації, що є офіційними дилерами операторів мережі стільникового зв'язку. В якості засобів в конкурентній боротьбі для поліпшення своїх позицій на ринку ЗАТ «Ростовська Стільниковий Зв'язок» використовує: сервісне обслуговування, ціну, якість обслуговування, асортимент, умови поставок і платежів, інформацію через рекламу.

Рис.4. Класифікація ринкового суперництва.

Досконала конкуренція передбачає, що на ринку є безліч незалежних фірм, самостійно вирішальних, що продавати і в яких кількостях. Дана організація веде цінову конкуренцію, проводячи її за допомогою штучного збивання ціни на продукцію. Щоб перевірити, чи витримує ЗАТ «Ростовська Стільниковий Зв'язок» конкуренцію, досліджуємо кількість підключень до мережі стільникового оператора, якого воно представляє в порівнянні з іншими операторами. Визначимо охоплення ринку на малюнку за приблизними даними статистичного управління по УР.

Як видно з малюнка 5, лідируюче становище на ринку надання послуги в 2007 році займає конкуруюча організація. Але грамотно проведена маркетингова програма і значне вдосконалення технічної можливості в 2008р. дозволило зайняти лідируюче становище. Це видно на малюнку 6.

Мал. 5. Дані про кількість підключень за 2007 рік.

Мал. 6. Дані про кількість підключень за 2008 рік.

2.2 Пропозиції щодо вдосконалення організаційної структури ЗАТ «Ростовська Стільниковий Зв'язок»

Провівши аналіз, можна зробити висновок, що дана структура організації не цілком задовольняє її потребам, внаслідок чого структура підлягає деякої реорганізації.

Пропонується додати кількість менеджерів з продажу та ввести посаду фахівця з кадрів і спробувати змінити структуру управління за принципом лінійно-функціональної структури управління. Дане рішення допоможе фірмі вирішити проблему з нестачею асортименту продукції і збільшити обсяг продажів.

Необхідність введення посади інспектора з кадрів можна обґрунтувати так: серед безлічі проблем, що стоять перед виконавчим органом акціонерного товариства, вирішальна - управління персоналом. Вона головна, бо ні одне завдання управління в будь-якій області можна якісно реалізувати, не зацікавивши в її вирішенні персонал фірми. Тому мотивація персоналу, створення умов для його зацікавленості в кінцевих (та й проміжних) результати роботи фірми вже більше півстоліття знаходяться в центрі уваги внутрішньофірмового управління.

Провівши аналіз і ввівши новий штатний розклад, перешикуємо організаційну структуру в такий спосіб:

Рис.9. Реорганізована структура управління ЗАТ «Ростовська Стільниковий Зв'язок»

З реорганізованої структури видно, що введені посади менеджерів будуть орієнтовані на розширення номенклатури продукції, що реалізовується і збільшення продажів, що, в свою чергу, повинно привести до вирішення проблеми - усунення дефіциту асортименту. Дані перетворення дозволяють фірмі досягти поставлених цілей, таких як збільшення обсягу продажів, підвищення якості послуг, що надаються і просування на ринок новинок і збільшення частки ринку.

Удосконалення системи управління - складний і безперервний процес впливу, спрямований на більш доцільну організацію керуючої системи для досягнення керованим об'єктом найкращих економічних показників. Головна мета вдосконалення системи управління акціонерним товариством полягає в підвищенні ефективності діяльності.

Ринкові відносини зробили необхідне утворення служби з маркетингу, комп'ютеризації системи управління акціонерним товариством.

Обов'язковою умовою є вдосконалення нормування праці працівників управління з метою забезпечення науково обґрунтованого підходу до визначення чисельності працівників і витрат часу на виконання окремих видів управлінських робіт.

Назріла необхідність розробки раціональної системи інформаційного забезпечення. Чи не маловажним в питаннях удосконалення управління є правильний підбір і розстановка управлінських кадрів. Найважливішим питанням вдосконалення управління акціонерного товариства є розробка, прийняття і реалізація управлінських рішень. Керівник акціонерного товариства цим мистецтвом повинен володіти досконало.

Вироблення і прийняття управлінського рішення - серцевина управлінської діяльності керівника підприємства. Вироблення і прийняття управлінського рішення неможливо без використання добре проаналізованої інформації про проблему, через яку приймається рішення, про ситуацію в якій воно приймається.

висновок

Акціонерне товариство відрізняється досить складною структурою управління. Важливим завданням в умовах ринкової економіки є отримання ефективної системи управління акціонерним товариством і реалізація переваги цієї перспективної форми підприємництва. Для створення оптимальної структури управління для підвищення економічної стійкості в першу чергу необхідні досвід і професіоналізм працівників органів управління. Додаткові труднощі в становленні ефективної системи управління акціонерного товариства створюються особливостями російського менталітету, яка визнає "одного господаря". Ринок викликав до життя не тільки зміна менталітету, але і поява нових функцій управління, і зміна в організаційній структурі управління фірмою.

У даній роботі дана загальна характеристика системи управління, що склалася в ЗАТ «Ростовська Стільниковий Зв'язок» на підставі чого вироблені власні рекомендації щодо оптимізації системи управління в даній організації, що визначають економічну стійкість.

В роботі досліджується діяльність ЗАТ «Ростовська Стільниковий Зв'язок». Дане підприємство є офіційним дилером оператора мережі стільникового зв'язку «TELE2». Вивчивши існуючу структуру організації можна зробити висновок, що вона не цілком задовольняє її потребам, внаслідок чого відбувається реорганізація. З реорганізованої структури видно, що введені посади менеджерів будуть орієнтовані на розширення номенклатури продукції, що реалізовується і збільшення продажів, що, в свою чергу, повинно привести до вирішення проблеми - усунення дефіциту асортименту. Дані перетворення дозволяють фірмі досягти поставлених цілей, таких як збільшення обсягу продажів, підвищення якості послуг, що надаються і просування на ринок новинок і збільшення частки ринку.

Список літератури

1. Александров Л.А., Стригін А.В. Аналіз і проектування організаційних структур управління. - М .: Проспект. 2000. с.78-79

2. Страхова О.А. Організаційний розвиток як елемент управління підприємством. СПб., 1999. с.74

3. Баєв І.А. Управління фірмою: моделювання, аналіз, управління. Гриф УМО МО РФ, М .: Проспект, 2007. - 301 с.

4. Байделл Т. Як покращити управління організацією. - М .: Инфра-М, 1995. - 122 с.

5. Веснін В.Р. Менеджмент: навч. - 2-е изд., - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2005. - 225С.

6. 12. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М .: Гардарика, 2007.

7. Дункан Дж.У. Основні ідеї в менеджменті: Уроки основоположників менеджменту і управлінської практики: Пер. з англ. - М .: Справа, 1996. - 412 с.

8. Лафта Дж.К. Ефективність менеджменту організації. - М. Російська ділова література, 2005.

9. Корпоративний менеджмент http://www.cfin.ru

10. Бібліотека «Еліаріум» http://www.elitarium.ru/