Бізнес-план за десять тижнів. Частина 2

1. Тиждень 5. Оцінюємо витрати В середині процесу бізнес-планування нам належить максимально глибоко...
2. Тиждень 6. Аналізуємо майбутню маржу
3. Тиждень 7. Плануємо грошові потоки
4. Тиждень 8. Утверджуєм інвестиції
5. Формування бюджету руху грошових коштів
6. Тиждень 9. Зводимо дебет з кредитом
7. Тиждень 10. Перетворюємо цифри у назві місії
8. Висновок

Тиждень 5. Оцінюємо витрати

В середині процесу бізнес-планування нам належить максимально глибоко зануритися у внутрішні процеси компанії, описати мовою цифр діяльність всіх підрозділів підприємства. У даній методиці ми не розглядаємо компанії з великим числом внутрішніх переділів, оскільки наша праця націлений на малий і середній бізнес.

Починаючи розмову про витрати, треба ввести два корисних визначення, що стосуються поточних витрат. Змінні витрати - це вартісна оцінка товарів, послуг та інших ресурсів, обсяг використання яких пов'язаний з обсягом своєї продукції і розраховується за нормативом (формулою, коефіцієнту). Умовно-постійні витрати - це вартісна оцінка товарів, послуг та інших ресурсів, обсяг використання яких істотно не змінюється при поточному масштабі бізнесу.

З точки зору економіста ідеальний бізнес - той, в якому всі витрати змінні. Іншими словами, витрати виникають тільки тоді, коли випускається продукція (надаються послуги). Зрозуміло, що на практиці така ситуація неможлива. При тимчасове припинення виробництва компанія все одно несе певні витрати. При бізнес-плануванні варто пам'ятати, що умовно-постійні витрати треба мінімізувати.

Якщо у вашій компанії немає поділу витрат на змінні і умовно-постійні, варто обговорити це питання на спільній зустрічі провідних менеджерів. Якщо такий розподіл є, варто проаналізувати склад умовно-постійних витрат. Можливо, їх частина вдасться пов'язати з показниками випуску продукції і, як наслідок, перевести в категорію змінних.

Типовий приклад змінних витрат - витрати на основну сировину, які нормуються на всіх підприємствах. Легко піддаються нормуванню такі витрати, як витрати на енергоресурси, пакувальні матеріали, транспорт, рекламу, просування товару (бонуси, акції). Після проведення підготовчої роботи до складу змінних витрат може перейти частина витрат на оплату праці, планові ремонти і допоміжні матеріали. Кожен вид змінних витрат повинен бути прив'язаний до показника випуску готової продукції, напівфабрикату або до показника, прямо пов'язаного з обсягом виробництва.

Таким чином, в ході бізнес-планування в першу чергу обговорюються нормативи (формули, коефіцієнти), за якими розраховуються змінні витрати. Однак в будь-якій справі треба знати міру. Навряд чи варто займатися нормуванням тих витрат, які мізерні для даної компанії.

Варто сказати кілька слів про нормування фонду оплати праці. Щоб ці витрати стали змінними, на підприємстві повинна бути введена відрядна система оплати праці - нарахування заробітної плати в залежності від обсягу виробленої продукції (виконаних робіт). Переведення працівників на відрядну оплату вимагає певної юридичної роботи. Аналізуючи таку можливість, враховуйте істотність питання - фактичну частку витрат на оплату праці перекладаються працівників в загальних витратах компанії.

Сподіваємося, вам вдалося класифікувати основну частину витрат в якості змінних. Що ж робити з рештою умовно-постійними витратами? Зростання цих витрат не повинен перевищувати рівень інфляції, контроль їх ефективності - прерогатива провідних менеджерів компанії. З якихось витрат можливо детальне планування (підвищення кваліфікації, оренда, службовий транспорт), з якихось - планування на основі статистики (відрядження, канцтовари, хозінвентарь). Не забудьте запланувати розділ «Непередбачені витрати», щоб враховувати там витрати, які складно класифікувати за основними статтями.

Після розрахунку змінних і умовно-постійних витрат слід сформувати бюджет витрат. Бюджет витрат - це план поточних витрат компанії (по нарахуванню). У нього не включаються капітальні (інвестиційні) витрати. Іншими словами, до бюджету витрат включаються тільки ті витрати, які пов'язані з отриманням доходів в плановому періоді. Про капітальних витратах ми поговоримо окремо.

При наявності управлінської потреби бюджет витрат може бути розбитий на бюджети за напрямами (бюджет відділу маркетингу, бюджет відділу продажів, бюджет відділу логістики, бюджет виробництва, бюджет інженерної служби та інші бюджети з урахуванням специфіки підприємства).

Одночасно з бюджетом витрат буде корисно сформувати планову потребу в сировині, план запасів сировини і план закупівлі сировини. У компаніях з великою номенклатурою сировини можна обмежитися плануванням найбільш витратних видів сировини (до 10 позицій). Планові документи по руху сировини будуть корисні для дослідження ринку сировини і, при необхідності, для організації тендерної роботи.

Завершальним акордом тижня буде формування бюджету інших доходів та інших витрат. В даному бюджеті плануються результати фінансових операцій (курсові різниці, процентні витрати, переоцінка майна, штрафи, списання заборгованостей тощо.), Результати неосновної діяльності (продаж основних засобів, здача майна в оренду, разові послуги та ін.), А також доходи і витрати, які нараховуються на відповідність до облікової політики компанії (резерви та ін.).

Здавалося б, мова йде про технічне питання. Однак ряд складових бюджету інших доходів та інших витрат - курсові різниці, процентні витрати, списання дебіторської заборгованості - вимагають обговорення керівництвом. У провідних менеджерів має бути розуміння, що ці витрати є наслідком їх щоденної діяльності. Зростання фінансового боргу, кредити в іноземній валюті, імпортні контракти з тривалою розстрочкою - все це збільшує інші витрати. Практична порада: залучати кредити в тій валюті, в якій компанія отримує виручку.

Підсумком п'ятого тижня бізнес-планування повинні стати наступні документи:

- бюджет витрат;
- планова потреба в сировину;
- план запасів сировини;
- план закупівлі сировини;
- бюджет інших доходів та інших витрат.

Процес планування витрат

Тиждень 6. Аналізуємо майбутню маржу

Часто виникає питання: чим фінансовий директор (економіст) відрізняється від головного бухгалтера (бухгалтера)? Головна відмінність полягає в тому, що фінансовий директор (економіст) повинен володіти навичками планування, вміти прогнозувати майбутнє компанії на підставі зовнішніх і внутрішніх факторів.

На шостому тижні бізнес-планування нам належить спланувати фінансовий результат компанії на наступний рік і оцінити його прийнятність для компанії і її власників. Для цього необхідно на основі бюджету доходів, бюджету витрат і бюджету інших доходів та інших витрат сформувати план прибутків і збитків компанії і розрахувати кілька оціночних показників компанії.

Маржинальний прибуток - доходи за вирахуванням змінних витрат. Формування змінних витрат зазвичай обумовлено об'єктивними факторами: технічними параметрами устаткування, технологією виробництва і ціною ресурсів. Таким чином, маржинальний прибуток - це та частина грошових коштів, на управлінні якої фокусується менеджмент компанії.

Рентабельність по маржинальної прибутку-відношення маржинального прибутку до доходів. Зручний показник для зіставлення компаній, що працюють в одній галузі.

EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) - прибуток до вирахування процентних витрат, податків, зносу і амортизації. Розрахунок: доходи - змінні витрати - умовно-постійні витрати. Показник широко використовується для оцінки позичальників фінансовими інститутами. Максимальний фінансовий борг компанії не може перевищувати 2-3 річних EBITDA (в залежності від галузі).

Рентабельність по EBITDA - відношення EBITDA до доходів. Показник також підходить для зіставлення компаній, що працюють в одній галузі.

Амортизація - частина вартості основних засобів і нематеріальних активів, що враховується у витратах даного періоду у відповідність до облікової політики компанії.

Інші доходи і витрати - доходи і витрати від неосновної діяльності, фінансових операцій, а також доходи і витрати, які нараховуються на відповідність до облікової політики компанії.

Чистий прибуток-це фінансовий результат діяльності компанії. Розрахунок: доходи + інші доходи - змінні витрати - умовно-постійні витрати - амортизація - інші витрати - податок на прибуток. Основний показник для оцінки діяльності менеджменту компанії.

Рентабельність по чистому прибутку - відношення чистого прибутку до доходів. Зручний показник для зіставлення ефективності даної компанії в різних періодах.

Точка беззбитковості - обсяг продажів, при якому чистий прибуток дорівнює нулю; розраховується в натуральному і грошовому вираженні. Рекомендується розраховувати для всіх варіантів бізнес-плану (оптимістичний, песимістичний, прагматичний).

Податкові витрати - сумарні витрати компанії, пов'язані з нарахуванням офіційно встановлених податків, зборів та інших платежів на користь держави.

Податкове навантаження - відношення податкових витрат до доходів.

Рентабельність власного капіталу, як вже говорилося, - це відношення чистого прибутку за рік до середньорічної власного капіталу. При складанні бізнес-плану прогнозну рентабельність власного капіталу можна спрощено оцінити як відношення планового чистого прибутку до власного капіталу на момент планування.

Якщо компанія веде кілька видів діяльності або випускає кілька видів продукції, буде корисно зробити розрахунок маржинального прибутку за напрямками. Для цього необхідно розрахувати виручку за напрямками, змінні витрати за напрямами і, як наслідок, маржинальний прибуток за напрямками.

Основна частина змінних витрат легко співвідноситься з напрямками діяльності (видами продукції), з якими вони пов'язані. Наприклад, витрати на сировину завжди можна рознести між видами продукції, що випускається, навіть якщо вони виробляються на одній лінії. Інша частина змінних витрат (відрядна зарплата, енергоресурси, транспортні та інші послуги) може не мати прямої прив'язки до конкретних видів і залежати від загального обсягу випуску продукції. Для таких змінних витрат треба підібрати критерії для їх розподілу між видами продукції. Такими критеріями можуть бути обсяг продукції в грошовому або натуральному вираженні, час роботи обладнання, витрачений на випуск певного виду продукції, і інші.

Отже, ви знайшли об'єктивні критерії, рознесли всі змінні витрати і розрахували маржинальний прибуток за видами продукції. Що робити з отриманими результатами?

За видами продукції з негативною маржинальної прибутком треба вжити негайних заходів: підняти відпускні ціни, внести зміни в технологію або припинити випуск цих видів продукції. Наступна група - це види продукції з малою маржинальної прибутком в абсолютному обчисленні (до 10% від загальної маржинальної прибутку).

Маломаржінальние види продукції вимагають індивідуального аналізу. Якісь із них є товарами-паровозами, що дозволяють реалізовувати інші високоприбуткові види продукції. Інші маломаржінальние види продукції можуть бути елементом сервісу, стимулюючим загальний попит. Якщо ж знайшлися товари, мала прибутковість яких ніяк не пояснюється, в їх відношенні слід прийняти рішення, аналогічні заходам за збитковими товарам. Не слід боятися втратити кілька відсотків маржинальної прибутку. Зазвичай згортання виробництва маломаржінальних видів продукції вивільняє значні ресурси: управлінські, людські, фінансові, логістичні та інші.

Аналіз маржинального прибутку за видами продукції може призвести до виключення з бізнес-плану частини операцій, що потребують перерозподілити ресурси компанії і, як наслідок, заново сформувати ряд складових бізнес-плану. До таких же дій може привести оцінка рентабельності за чистим прибутком і рентабельності власного капіталу.

Перерахунок бізнес-плану на даному етапі - це нормально. Майбутнє, викладене у формі бізнес-плану, повинно бути привабливим для власників, менеджерів і всіх працівників компанії.

Тиждень 7. Плануємо грошові потоки

На сьомому тижні бізнес-планування слід сформувати бюджет руху грошових коштів. Даний документ є важливим для внутрішніх процесів компанії, оскільки він регламентує витрачання грошових коштів компанії.

Бюджет руху грошових коштів включає в себе три розділи:

- бюджет руху грошових коштів по операційній діяльності (БОД),
- бюджет руху грошових коштів по інвестиційній діяльності (БІД),
- бюджет руху грошових коштів по фінансовій діяльності (БФД).

Бюджет операційної діяльності узагальнює інформацію про доходи та витрати, пов'язані з поточною діяльністю компанії. Доходи формуються шляхом планування виручки від реалізації продукції, товарів і послуг. Видаткова частина включає в себе оплату за сировину, допоміжні матеріали, податки, оплату праці, зовнішніх послуг - всіх платежів, спрямованих на забезпечення поточної діяльності компанії.

Бюджет інвестиційної діяльності узагальнює інформацію про доходи та витрати, пов'язані з фінансовими інвестиціями та інвестиціями в основні засоби та нематеріальні активи. Фінансові інвестиції включають в себе інвестиції в придбання акцій, паїв, часток юридичних осіб, а також видачу позик. Для виробничого підприємства основу БИД складають інвестиції в основні засоби: будівництво нових об'єктів, покупка нового устаткування, реконструкція і модернізація діючого обладнання. Доходи БИД формуються в разі продажу основних засобів, отримання дивідендів, повернення раніше виданих позик і відсотків по ним.

Бюджет фінансової діяльності служить сполучною ланкою між БОД і БИД. Основне призначення БФД - запланувати зовнішнє фінансування для покриття касових розривів по операційній діяльності та для інвестиційної діяльності. Доходи від фінансової діяльності включають в себе отримання банківських кредитів, позик і надходження від продажу акцій (паїв, часток), що випускаються компанією. Витрати включають повернення кредитів, позик і сплату відсотків і дивідендів.

Сенс групування платежів за трьома категоріями полягає в тому, щоб розрахувати сальдо по кожному з видів діяльності. Сальдо по бюджету операційної діяльності - це приплив або відплив грошових коштів в компанію від поточних операцій (виробництво продукції, надання послуг, торговельна діяльність). Сальдо по бюджету інвестиційної діяльності - це приплив або відплив грошових коштів в компанію від довгострокових операцій (вкладення у власні основні засоби та в інші компанії). Сальдо по бюджету фінансової діяльності - це приплив або відплив грошових коштів в компанію, пов'язаний із зовнішнім запозиченням.

Типова картина для виробничої компанії - це ситуація, коли операційний потік позитивний, але його недостатньо для забезпечення інвестиційної діяльності. У цьому випадку бюджет фінансової діяльності виступає як інструмент балансування грошових потоків.

Бюджет руху грошових коштів по операційній діяльності формується на основі прийнятих раніше бюджету доходів, бюджету витрат і бюджету інших доходів та інших витрат. Для точного планування необхідно врахувати умови, що склалися розрахунків за договорами на вхідні та вихідні ресурси, створення сезонних запасів сировини і готової продукції, терміни оплати податків, заробітної плати та інших великих платежів.

Після формування БОД слід співвіднести плановий потік по операційній діяльності зі сформованими платежами по фінансовій діяльності. Іншими словами, треба сформувати бюджет фінансової діяльності без урахування планових інвестицій і зрозуміти, чи достатньо коштів від поточної діяльності для обслуговування фінансового боргу і виплати дивідендів.

Підсумком сьомого тижня бізнес-планування повинен стати бюджет руху грошових коштів в першій редакції, що включає себе бюджет руху грошових коштів по операційній діяльності та бюджет витрат по фінансовій діяльності, включаючи планові дивіденди.

Тиждень 8. Утверджуєм інвестиції

Інвестиції - це тема, гідна окремої праці. Скажімо тут кілька слів про інвестиції в формі капітальних вкладень в основні засоби та нематеріальні активи.

Інвестиції знаходяться на стику маркетингу, технологій і економіки. Ввести регламент планування інвестицій набагато складніше, ніж регламент операційного бізнес-планування. Інвестиційна діяльність повністю залежить від умов зовнішнього середовища. Інвестиційні ризики завжди вище, ніж ризики поточної діяльності, тому багато компаній приймають рішення щодо інвестування в міру готовності інвестиційних проектів.

Ми не будемо пропонуваті суворі рамки для процесса інвестування в основні засоби та Нематеріальні активи. Однак в будь-якому випадку буде корисно хоча б раз на рік оцінити розпочаті проекти і затвердити ті, рішення за якими очевидно.

Оцінку будь-якого проекту треба починати з визначення його життєвого циклу. Привабливість проекту можна оцінювати на основі моделі NPV (чистої приведеної вартості проекту). Якщо проект здійснюється за рахунок власних коштів компанії або коштів її акціонерів, треба спрогнозувати вплив проекту на рентабельність власного капіталу.

Оцінка інвестиційного проекту завжди вимагає хорошого розуміння ринкової ситуації. Перш ніж почати реалізацію проекту, компанія повинна переконатися, що проект буде генерувати позитивний грошовий потік. Одна справа, якщо ви інвестуєте в розширення існуючого виробництв, і зовсім інша справа, якщо ви виходите на новий ринок.

В результаті аналізу проектів, готових до реалізації, менеджмент повинен сформувати план інвестицій - портфель інвестиційних проектів на наступний рік. Наступний крок - зіставлення плану інвестицій з грошовим потоком від операційної діяльності, розрахованим на попередньому тижні бізнес-планування.

Якщо потреба в інвестиціях менше операційного потоку, то компанія в змозі самостійно профінансувати інвестиції. В іншому випадку компанії треба залучити зовнішнє фінансування для реалізації плану інвестицій.

Отримання зовнішнього фінансування - це по суті ще один етап інвестиціний аналізу. Включення в процес банків, лізингових компаній, інвестиційних фондів знижує ризики інвестицій, оскільки вони неупереджено оцінюють ваші проекти і потенціал компанії як позичальника. Очевидно, що відмова в зовнішньому фінансуванні (повністю або частково) скоректує інвестиційний план в меншу сторону.

Щоб затвердити інвестиції на восьмому тижні бізнес-планування, обговорення інвестпроектів із зовнішніми кредиторами слід починати заздалегідь. Коли саме починати переговори з банками, залежить від масштабу вашого інвестиційного плану.

На основі плану інвестицій слід сформувати бюджет інвестиційної діяльності з деталізацією платежів по проектам та місяцями їх здійснення. Інвестиційний план і бюджет інвестиційної діяльності в малому і середньому бізнесі - це індикативні документи. Звичайно, фактичні витрати не повинні відрізнятися від планових більш ніж на 10% в рамках одного проекту. Однак в цілому по року можливі суттєві коригування БИД: якісь проекти додадуться, якісь проекти будуть згорнуті. Коригування інвестицій, пов'язана зі зміною зовнішнього середовища, є не тільки нормальної, але і корисною.

З урахуванням бюджету інвестиційної діяльності слід закінчити формування бюджету фінансової діяльності. У БФД з'являться доходи (кредити, спрямовані на фінансування інвестицій) і нові витрати (обслуговування кредитів).

Підсумком восьмого тижня бізнес-планування повинен стати бюджет руху грошових коштів, що включає себе бюджет руху грошових коштів по операційній діяльності, бюджет руху грошових коштів з інвестиційної діяльності та бюджет руху грошових коштів по фінансовій діяльності.

Формування бюджету руху грошових коштів

Тиждень 9. Зводимо дебет з кредитом

Перш ніж починати розмову про формування планового балансу, слід сказати кілька слів про використання балансу для управління бізнесом.

Зазвичай компанії ведуть аналіз своєї діяльності, зіставляючи доходи і витрати з нарахування, а також надходження і витрачання грошових коштів по рахунках. Такий аналіз упускає важливу складову бізнесу: стан активів і заборгованостей компанії. Менеджери контролюють показники, що впливають на оперативну роботу: розрахункові рахунки, дебіторську заборгованість, окремі статті запасів, але не завжди бачать цілісну картину.

Стан бізнесу в цілому показує баланс. З точки зору власника важливо, щоб компанія формувала управлінський баланс з періодичністю не рідше одного разу на місяць. Основна відмінність управлінського балансу від бухгалтерського - надання реальної інформації про активи та заборгованості компанії.

В ідеальній ситуації бухгалтерський баланс може надати власнику актуальну інформацію про його бізнесі. На практиці бухгалтер скутий законами та нормативними актами, що утрудняють надання достовірних даних. Наприклад, клієнт компанії припинив діяльність і не розплачується за боргами, однак бухгалтер не може списати дебіторську заборгованість, оскільки не минув строк позовної давності. Або компанія враховує зберігаються товари за ціною придбання, хоча відомо, що їх поточна ціна значно нижча.

Крім фактичних даних управлінський баланс повинен включати в себе планові показники: запаси сировини, товарні запаси, дебіторська заборгованість, залишки на рахунках, кредиторська заборгованість, заборгованість за кредитами та інші. Зазначені статті краще нормувати в відносних показниках (наприклад, товарні запаси не вище обсягу продажів за тиждень), тоді планові показники будуть змінюватися разом з базовими.

Таким чином, по кожній статті управлінського балансу повинно міститися чотири значення: норматив, планове, бухгалтерське та фактичне значення (поточна оцінка активу або заборгованості).

Формування планового балансу має сенс тоді, коли в компанії налагоджена звітність з управлінського балансу. В іншому випадку плановий баланс не буде нести управлінського сенсу і може використовуватися лише для прогнозу фінансових індикаторів.

Плановий баланс розраховується методом прогнозування балансових показників на базі поточних показників і затверджених планів (план товарних запасів, план руху товару, план запасів сировини, планова потреба в сировину, план закупівлі сировини, бюджет доходів, бюджет витрат, бюджет інших доходів та інших витрат, бюджет руху грошових коштів та інші).

Для розрахунку планового балансу економісту може знадобитися допомога головного бухгалтера. Сміливо залучайте бухгалтерів до цього завдання, прогнозування балансу - це цікава робота.

Отже, плановий баланс готовий. На його основі можна оцінити:

- привабливість бізнесу для власників (планова рентабельність власного капіталу),
- можливість залучення зовнішнього фінансування (прогноз заставної маси, фінансового боргу і коефіцієнтів оцінки позичальника),
- цільові орієнтири для управління запасами і заборгованостями.

Тиждень 10. Перетворюємо цифри у назві місії

Останній тиждень бізнес-планування багато в чому визначає, чи буде виконаний бізнес-план, досягне компанія бажаних результатів. Бізнес-план готовий, і тільки від керівника залежать подальші дії: одноразово озвучити планові показники на нараді або трансформувати цифри у назві місії для менеджерів за напрямками.

На тему мотивації співробітників взагалі і топ-менеджерів зокрема написані гори літератури, нам буде складно конкурувати з іншими авторами. Ми виходимо з того, що мотивація потрібна в будь-якій компанії.

Якщо компанія детально пропрацювала свій бізнес-план за попередні дев'ять тижнів, то закладені в ньому показники є досяжними, крім випадків настання форс-мажор обставин. Ніщо не може перешкодити досягненню цілей, крім пасивності співробітників.

Пасивність - це не вроджена, а набута якість. Цілком можливо, що ваші співробітники стали пасивними, працюючи у вашій компанії. Пасивність - природна реакція людини на умови зовнішнього середовища.

Щоб домогтися досягнення цілей, закладених в бізнес-плані, необхідно стимулювати активність співробітників, в першу чергу провідних менеджерів. Майте на увазі, що стимулювання не дасть швидких результатів, співробітникам буде потрібно час для адаптації в нових умовах. Система мотивації повинна бути зрозумілою та стабільною, щоб викликати довіру у співробітників.

В рамках планового періоду буде корисно прив'язати цільові показники до різних часових відрізків (місяць, квартал, рік). Чим вище рівень співробітника, тим довше повинен бути часовий відрізок, за підсумками якого оцінюються результати діяльності.

Які саме показники включати в систему мотивації, залежить від специфіки діяльності кожної компанії. Навіть в компаніях однієї галузі можуть бути різні ключові показники. Плановий показник, що встановлюється в якості ключового, повинен відповідати двом вимогам: бути істотним з точки зору виконання бізнес-плану і бути керованим з боку менеджера, з яким установлено цей показник.

Крім ключових показників, що встановлюються індивідуально, можуть вводитися показники колективної оцінки. Такі показники націлені на формування командного духу, тому вони найбільш ефективні на тривалих відрізках часу (півріччя, рік). Показники колективної оцінки не завжди залежать від діяльності всіх оцінюваних співробітників. Склад оцінюваного колективу залежить від того, яку команду (команди) хоче сформувати керівник.

Вибір ключових показників бізнес-плану, які ляжуть в основу системи мотивації, повинен відбуватися відкрито, за участю працівників, робота яких буде оцінюватися за цими показниками. Це той випадок, коли треба сім раз відміряти і один раз відрізати. Відсутність мотивації краще, ніж введення поганий мотивації.

Висновок

З кожним роком інформація, необхідна для ведення бізнесу, стає все більш і більш доступною. Інформаційна відкритість і сучасні інформаційні технології полегшують планування, стимулюючи все більшу кількість компаній впроваджувати систему бізнес-планування.

При професійному підході бізнес-планування дозволяє вирішити нагальні для компаній завдання:

- детальна постановка цілей, що стоять перед компанією;
- максимізація віддачі від діяльності найманих менеджерів;
- підвищення ефективності управління ресурсами компанії;
- передбачуваність компанії для її власників і кредиторів;
- підвищення рентабельності інвестицій, здійснюваних компанією.

Завжди майте на увазі, що план - це бачення діяльності компанії з точки зору тих, хто здійснює планування. Бізнес-план не повинен бути формальним документом, складеним на базі сформованих показників компанії. Головне завдання власника і генерального директора: залучити до бізнес-планування всіх осіб, реально впливають на діяльність компанії. Тільки тоді бізнес-планування буде рухати компанію вперед, а фактичні показники діяльності будуть близькі до закладеним в бізнес-плані.

З першою частиною статті «Бізнес-план за десять тижнів» ви можете познайомитися тут ви можете познайомитися тут