«Якщо завтра вдарить грім», або У вас є антикризовий план?

Чи можна прогнозувати кризи? Можна, можливо. Правда, прогнози не завжди збуваються. Як зауважив Олександр Пушкін, «Чекають, бувало, з півдня, глядь, - Ан зі сходу лізе рать». Як же в умовах невідомості підготувати компанію до майбутніх потрясінь? Про це E xecutive. ru розповідає доктор філософських наук, кандидат економічних наук, професор Інституту бізнесу і ділового адміністрування Російської академії народного господарства і державної служби при Президенті РФ Олександра Кочеткова.

E xecutive. ru: В умовах кризової або передкризової ситуації компанія хоче почати новий проект, або розширити лінійку продуктів, або вийти в новий регіон ... Ризикувати чи почекати до кращих часів?

Олександра Кочеткова: Якщо компанія має можливість збільшити бюджет в діапазоні від 4 до 10 разів при швидкому розвитку несприятливої ситуації - можна ризикувати. Якщо розширення здійснюється впритул по ресурсам (і для раптового розширення ресурсів немає), але інтуїція підказує, що захоплювати простір треба, так як інший випадок просто не випаде - можна ризикувати, грунтуючись при цьому на самому несприятливому сценарії. Якщо ресурсів для розширення немає і інтуїтивний сигнал нестійкий або невпевнений - краще не ризикувати, або ризикувати в альянсі з іншим виробником.

E xecutive. ru: Якщо для реалізації нового проекту компанії буде потрібно кредит: брати чи не брати позику напередодні можливих стресів на фінансовому ринку ?

А.К .: Грунтуючись на досвіді попередніх криз, припущу, що в періоди потрясінь можна брати кредити тільки в стійкій валюті для цього ринку і регіону. Немає сенсу брати кредит за курсом 32 рубля за долар, а віддавати за курсом 100 рублів за долар. Брали 100 рублів - і віддавати будемо 100 рублів, незалежно від курсу. Такий кредит можливий, особливо, якщо компанія резервує резерви в конвертованій валюті, що захищає капітал компанії від можливого падіння рубля. Якщо у компанії є $ 100, а рубль падає до долара 1: 100, то компанія легко віддає кредит в розмірі 100 рублів з прибутку або з накопичень, не звертаючи уваги на курс. Ті ж міркування можна запропонувати по відношенню до будь-якої іншої валюті

E xecutive. ru: Як підготуватися до можливої кризи неплатежів і до того, що у компанії завтра раптом не виявиться ліквідності?

А.К .: По-перше, треба розділити зникнення грошової маси і зникнення ліквідності: криза неплатежів - зникнення грошової маси, зникнення же ліквідності - неможливість відповісти за зобов'язаннями, тобто банкрутство. Але в обох випадках рецепт тільки один - своєчасне стандартне резервування. Стандартне резервування (особливо рекомендований зараз в США для американців) - інша валюта або портфель валют, цінні папери, земля і скарби (дорогоцінні метали, камені і раритети різного роду). Під час кризи неплатежів це резервування служить заставною вартістю для отримання кредитів і відновлення обороту, або основою для розрахунків у вигляді взаємозаліків.

E xecutive. ru: Симетричний питання: припустимо, що у компанії є певний запас ліквідності. Як його зберегти в умовах різкої девальвації рубля?

А.К .: Шляхом диверсифікації портфеля резервів: «не класти яйця в одну корзину», розділити запаси на різні групи накопичення з різними показниками ризикованості і ліквідності і збалансувати їх в залежності від ситуації. Якщо балансування утруднена - зробити хоча б в рівних частках кожну групу накопичень.

E xecutive. ru: Можливо, завтра доведеться почати скорочення персоналу. Як зрозуміти, кого саме треба скорочувати? Як не промахнутися? А раптом скорочені співробітники знадобляться компанії після кризи?

А.К .: Скорочення персоналу під час кризи - неправильна міра, яка призведе до того, що процеси в компанії можна покалічити. Спочатку треба стиснути процеси і функції за змістом. Наприклад: в підрозділі маркетингу працюють чотири відділи: прямий маркетинг, системні дослідження, реклама і брендинг. На першому етапі стиснення ми зливаємо воєдино схожі функції - рекламу і брендинг, потім із співробітників двох цих колишніх відділів вибираємо тих, хто зможе один виконувати дві функції, інших поки не звільняємо. На другому етапі зливаємо / стискаємо цей новий відділ реклами та брендингу з відділом прямого маркетингу - з усіх колишніх співробітників цих трьох відділів (включаючи відсіяних на першому етапі) знову вибираємо тих, хто зможе один виконувати три функції, інших поки не звільняємо. На третьому етапі стискаємо все відділи, включаючи системні дослідження, і з усього персоналу департаменту вибираємо людей, здатних самостійно виконувати всі чотири функції, інших звільняємо. Можна і відразу стиснути всі чотири підрозділи, але в цьому випадку складно відібрати людей, здатних замість функцій вирішувати комплексні завдання. В результаті запропонованих заходів компанія залишиться функціонально повноцінної і необхідних людей не звільнить.

E xecutive. ru: Як підготувати топ-менеджмен, рада директорів, акціонерів до майбутнього кризі: що повинно бути результатом цієї підготовки? План Х, кілька планів?

А.К .: Що значить «як підготувати акціонерів до кризи»? Якщо вони самі не бачать кризи - їх ніяк їх не підготуєш, вони будуть наполегливо говорити про песимістичний погляд менеджерів на ситуацію, нагнітанні обстановки і відсутності доказів. Вони, швидше за все, агресивно поставляться до тих, хто буде наполегливо намагатися їх попередити або змусити діяти. Якщо топи все бачать самі - потрібна сукупність планів Х, У, Z ... для різних типів надзвичайних ситуацій, плани (за винятком секретних елементів) повинні бути доведені до членів команди - тут можна використовувати різні методи, аж до «емерджентних тренінгів» ( типу смуги перешкод в армії). Тоді і топи, і співробітники будуть знати, як їм себе вести, якщо трапиться надзвичайна ситуація.

E xecutive. ru: Якщо ми захочемо скласти антикризовий документ, якими він повинен бути? Як ми дізнаємося, що саме станеться завтра?

А.К .: Антикризова програма досить стандартна - її треба створити на всі випадки у вигляді макету простих перевірених і багаторазово описаних дій (але при цьому кожна компанія сама визначає для себе сукупність цих дій). Потім варто розробити «Класифікатор критичних ситуацій» і відповідно до нього варіювати сценарії поведінки. Що стосується питання «... що саме станеться завтра» - для цього в компанії необхідно сформувати ранню антикризову діагностику, яка повинна базуватися на індикаторах в зовнішньому і внутрішньому світі - спостереження треба вести безперервно (фінансисти ведуть моніторинг в своїй області, виробничники - у своїй ) - в цьому випадку можна досить точно побачити звідки, чому і наскільки інтенсивно «лізе рать».

E xecutive. ru: Премії, бонуси, KPI ... були розраховані на зростання. Зростання немає. Що робити з цими інструментами?

А.К .: KPI залишаться без змін або будуть переглянуті з урахуванням ситуації, що склалася; ніяких премій і бонусів, природно, не буде - плани ж не виконані. У кожної компанії бувають «гладкі» і «худі» часи, коли треба буде скорочувати витрати. До того ж якщо немає зростання, то і бонуси не заслужені.

питання

відповідь

1. Зупинити розвиток бізнесу або починати нові проекти?

Можна ризикувати і починати нові проекти, якщо у вас є запас міцності або партнери, в альянсі з якими ви можете освоювати нові напрямки

2. Брати чи не брати кредит?

Якщо брати, то тільки «в релевантної валюті»

3. Як зберегти ліквідність?

Резервувати в різних інструментах

4. Скорочувати персонал?

Можливо, але так, щоб не покалічити бізнес-процеси

5. Як підготувати до кризи власників?

Якщо вони самі не бачать кризи, їх не підготуєш

6. Як підготувати до кризи топ-менеджерів і лінійний персонал?

Створити антикризовий план. Розробити «класифікатор кризових ситуацій». Провести навчання для персоналу

Фото: pixabay.com