Бізнес-планування: хто власник процесу і на що це впливає?

1. Робота з даними - ще не знання
2. Бізнес-планування орієнтоване на активні дії

За організації процесів планування, бюджетування і прогнозування (ПБП) можна судити про те, як в компанії генерується і обробляється інформація, як приймаються рішення з управління та впливу на її майбутні результати. Такими процесами займаються в основному фінансисти. Але чи можуть вони відповісти на питання: де компанія знаходиться сьогодні, де хоче бути завтра і які кроки потрібно зробити, щоб дістатися туди? Інакше кажучи, зробити всю організацію більш ефективною і чуйною до змін, що відбуваються. У цьому полягають мета і цінність таких критично важливих для бізнесу сьогодні і в майбутньому процесів. Як використовувати даний потенціал?

Процес планування, як правило, складається з чотирьох етапів.

На першому етапі визначаються цілі, дії по їх досягненню і необхідні ресурси, в тому числі фінансові. На другому - заплановані дії реалізуються на практиці, на третьому - підводяться підсумки за даними моніторингу, порівнюється досягнуте з запланованим, аналізуються результати. На четвертому етапі підводяться підсумки, оцінюються помилки, витягуються уроки і виходять на новий виток. При цьому від чогось відмовляються, вводять нові елементи.

Згодом тривалість циклів скорочується, а в швидкозмінних умовах необхідна інформація для прийняття рішень про напрямки розвитку бізнесу. Тиск на фінансистів з боку керівництва зростає, і вони намагаються процес ПБП оптимізувати і зробити більш ефективним.

Однак, вивчивши такі процеси у багатьох компаніях, експерти ряду консалтингових компаній приходять до висновку, що зміни процесів і технологій може призвести лише до поступових поліпшень, а не до принципового підвищення ефективності і вкладу цих процесів у вартість компанії. Тут потрібно змінити точку зору і міру розуміння, щоб перейти в інший вимір і вийти на принципово інший рівень.

Робота з даними - ще не знання

Незалежно від розміру компанії та галузі можливості процесів ПБП дуже схожі один на одного. У переважній кількості компаній це функціонал фінансистів, і саме вони є основними власниками цих критично важливих процесів для бізнесу. Більшість же фінансистів дивляться в основному на фінансові результати діяльності підприємств.

Рівень деталізації таких процесів залишається досить високим. Сформована культура «фінансових подробиць» стимулює надмірних зусиль і фокусує увагу на результатах, а не на процесі планування і самих планах і їх надання для управлінських цілей. Вплив високого рівня деталізації важко оцінити кількісно з точки зору показників діяльності компанії, але воно створює надлишковий час в циклі бюджетування. Це веде до додаткових витрат часу, зусиль і ресурсів, які витрачаються на підготовку набору даних, які мало хто в компанії вважає і вони практично не використовуються. На аналітику часу практично не залишається.

Інструменти планування вендорів також зазвичай використовуються для збору даних, а не для виконання основної мети - розробки і моделювання бюджетів і планів. При цьому доступні можливості інструментів планування організації використовують не в повній мірі. А сьогодні найголовніше - вміти моделювати діяльність бізнесу, розробляти різні сценарії в залежності від зміни факторів зовнішнього середовища.

Без узгодження зі стратегічними цілями бюджетування призводить до непотрібних повторів, додаткових витрат і зниження вартості і навіть втрати перспективи. Іноді забувається мета планування, для чого потрібен прогноз і що потрібно досягати в повсякденному управлінні ефективністю. Найголовніше - не врахували упускаються метрики, які потрібно контролювати і управляти ними.

При вимірюванні ефективності багато організацій як і раніше дивляться тільки на фінансові показники, а не на попит, частку ринку, доходи або витрати, такі як чисельність персоналу або час навчання, а також інші показники. Багато коректують свої бюджети, а не управляють ними на ковзної основі, а відхилення від бюджету як і раніше залишається найпопулярнішим методом аналізу досягнення результатів і продуктивності.

І все ж головне призначення процесів ПБП - підготовка прийняття управлінських рішень. Прогресивні організації використовують процес складання бюджету для визначення середньострокового плану, що представляє керівництву структуру цільових показників. А при підготовці інформації для гнучких і динамічних процесів прийняття рішень по досягненню тих чи інших цілей використовуються регулярні прогнози (щомісячні), що в сукупності сприяє ефективному і гнучкому прийняття рішень.

Прогнози дають найкращу оцінку майбутньої ефективності і допомагають робити дії, коли діяльність організації виходить за рамки цільової. При цьому вони орієнтуються на реалістичні прогнози, засновані на базових драйвери, а не відхилення в фінансових бюджетах. Такий підхід дозволяє виявляти області, в яких існує нове зростання, а також моделювати і управляти ризиками і невизначеністю в планах і прогнозах.

Щоб процеси ПБП стали не просто регулярно виконуваних фінансовим вправою, а критично важливим бізнес-процесом, повинна бути чітко визначена роль корпоративного центру і оперативних підрозділів, в тому числі фінансів.

У високопродуктивних організаціях фінанси полегшують і консультують фахівців інших підрозділів за допомогою процесу ПБП, але не володіють нею, це не їх процес. Планування і прогнозування є найважливішими організаційними процесами і як такі повинні належати керівникам та особам, які приймають решенія1.

Бізнес-планування орієнтоване на активні дії

Щоб розкрити потенціал ПБП, потрібно подивитися на розвиток бізнесу з позицій не фінансів, а управління, стратегічно, з точки зору його подальшого розвитку і вкладу в це коштів. Такий підхід заснований на плануванні бізнесу з урахуванням найважливіших драйверів (факторів) його розвитку і передбачає наскрізні інтегровані процеси.

Бізнес-планування орієнтоване не на порівняння з минулим, а на активні дії, позитивно впливають на бізнес.

У чому суть такого підходу?

Фінансові та інші результати плануються не безпосередньо, як зазвичай, а концентруються на пошуку і плануванні істотних, що впливають на бізнес драйверів. Їх пов'язують з результатами через причинно-наслідкові взаємозв'язки. При цьому на кожен драйвер впливають інші стратегічні чинники, наприклад попит, конкуренція, частка ринку та ін. Пояснення взаємозв'язків випливає зі стратегії розвитку компанії, більш високого рівня бачення бізнесу.

Такі моделі планування залежать від галузі, організації і намагаються представити бізнес як інтегровану модель з прозорими зв'язками, яку потрібно і можна пристосувати до мінливих зовнішніх умов, стратегічним і організаційних змін.

Завдання - зв'язати драйвери (причини) з результатами (слідства) за допомогою розрахунків основних взаємозв'язків, щоб потім моделювати розвиток бізнесу, ґрунтуючись на змінах окремих драйверів.

Мета - не пояснити розвиток 100-відсоткового результату, а досягти 80-90-процентного результату істотними драйверами. Концентрація і увагу на найсуттєвіших чинниках дозволяють простежити модель драйверів і зробити планування більш компактним.

Для здійснення такого підходу потрібні стратегія і стратегічно амбітні цілі. Головне в ньому - постановка проблеми, виявлення драйверів бізнесу, що вимагає хорошого знання і розуміння бізнесу та його майбутнього. А для досягнення стратегічних цілей необхідно контролювати вплив драйверів реальної продуктивності. Це дає можливість змінити курс, якщо представилися нові можливості.

Драйвери, по суті, є координатами розвитку бізнесу, важелем впливу, які показують, де докласти зусиль, щоб отримати кращі результати. Один з істотних факторів, що впливають на продуктивність, - нові інформаційні технології.

приклад

Грунтуючись на таких стратегічних драйвери зростання, як штучний інтелект і омніканальность, технологічний концерн Bosch уклав стратегічне партнерство з інтернет-платформою китайського онлайн-магазину Alibaba.

Мета кооперації для німецького концерну полягає в отриманні потенційних клієнтів в Китаї і можливості представити свою торговельну марку. Китай, за даними концерну, є його другим за величиною ринком збуту після Німеччини, а також великим драйвером зростання.

Крім того, передбачається спільний розвиток:

• таких сфер діяльності, як маркетинг великих даних, тобто цільове використання даних про клієнтів для прогнозного аналізу та логістики;
  

• інтернет-речей;
  

• хмарні обчислення;
  

• штучний інтелект, а також омніканальная торгівля;

• «Розумних» і мережевих продуктів і їх поширення на базі китайської платформи.

Концерн продає продукцію бізнес-підрозділу побутової техніки на китайській платформі з 2010 р.2

Точність прогнозів - ключовий показник ефективності

Бізнес-планування включає планування сценаріїв, а їх аналіз уможливлює короткострокову оцінку бізнесу. Наскільки інтенсивно використовуються сценарії, багато в чому залежить від галузі та її специфіки. У зарубіжній практиці з ними найчастіше працюють фінансові компанії і компанії з циклічним попитом і високими інвестиційними витратами, а також виробництво і високотехнологічні компанії, оскільки їм доводиться одночасно підвищувати доходи, контролювати витрати і підвищувати оперативну ефективність.

Від компаній в сфері логістики (розподіл / транспортування) та управління ланцюгами поставок при мінливих цінах на сировину і високій частці матеріальних витрат потрібно мати точні прогнози, тому методи сценарного планування використовуються ними у всіх підрозділах. У зв'язку з тим що витрати на придбання транспортних засобів і постійні витрати щодо високі, необхідно прогнозувати майбутнє завантаження транспортних засобів якомога точніше, щоб оптимізувати довгострокове зв'язування капіталу. Сценарний аналіз такі компанії застосовують для планування продажів, інвестицій і фінансування.

При цьому високопродуктивні компанії здатні досягати прогнозних показників з точністю до 5% і використовувати точність прогнозу в якості ключового показника ефективності.

Сценарний аналіз у виробництві споживчих товарів і ритейлі дуже складний в силу величезного асортименту. Крім того, потрібно врахувати і додаткові фактори, що впливають на поведінку покупців, динаміку цін і інфляцію, тренди в моді, рекламу, конкуренцію та ін.

Порівняти області застосування сценарного планування в деяких галузях можна за даними малюнка.

Облік широкого діапазону якісних змінних, зовнішніх факторів покращує кількісні математичні моделі, і при цьому використовуються методи сценарного планування.

Така методологія дає більш чітке уявлення про те, як може функціонувати проект розподільчої мережі. Компанії ж можуть зосередитися на ключових факторах середовища, що впливають на надійність мережевої конфігурації, в різних кількісних сценаріях, вважають дослідники.

Підхід дозволяє:

• отримати уявлення про те, які сценарії розподілу продукції є найбільш значущими, враховуючи зміни ринкових факторів, що впливають на роботу мережі;

• зрозуміти, який з розглянутих сценаріїв найбільш ймовірний.

Така інформація є цінною для менеджерів, які прагнуть розробити найбільш ефективні канали поширення продукту серед клієнтів.

До відома

Приклад планування за допомогою драйверів з області логістики

Розподільні мережі є каналами, які пов'язують компанії зі своїми клієнтами, тому спосіб, яким ці мережі розроблені, робить вирішальний вплив на вартість та обслуговування клієнтів.

Компанії зазвичай використовують математичні моделі оптимізації, щоб прийти на краще мережевого дизайну. Однак цей підхід не враховує змін ринкових умов протягом декількох років, які можуть статися до завершення проекту, що особливо важливо в країнах, де ринки мають тенденцію бути надзвичайно мінливими.

У схемах розподільних мереж вказані місця розташування складів і обсяг продукції, що підлягає розподілу для кожного об'єкта. Хімічна компанія зазвичай виробляє продукцію на великих заводах, щоб знизити витрати виробництва, використовуючи ефект масштабу. Потім продукт відправляється на місця збуту. При створенні конструкції розподільної мережі визначаються загальні витрати на доставку продуктів для задоволення споживчого попиту при збереженні відповідних рівнів обслуговування.

Існують різні стратегії і безліч способів налаштувати мережу для досягнення цих цілей. Наприклад, компанія може скоротити свої витрати на зберігання запасів. Однак цей варіант пов'язаний з більш високими транспортними витратами і більш тривалим терміном поставки. В якості альтернативи компанія може гнучко реагувати на попит, створюючи запаси на багатьох складах. Але така стратегія вимагає великих обсягів товарних запасів і, отже, більш високих витрат.

При пошуку оптимального рішення використовуються математичні моделі, але результати часто не відповідають реальним вимогам, оскільки вони не враховують зовнішні фактори, такі як попит на продукт, ціни на комерційну нерухомість і транспортні витрати. Вони можуть значно змінитися протягом трьох-п'ятирічного періоду планування, який є загальним для таких проектів.

Для вирішення даної проблеми було організовано дослідний проект, в ході якого знайшли спосіб розробляти найбільш ефективні розподільні мережі - математичні моделі доповнили аналізом зовнішніх змінних. Проект був проведений в Малайзійському інституті інновацій в ланцюжку поставок (MISI) при співпраці з провідним виробником азіатської хімічної промишленності3.

На першому етапі розробили оптимізаційну модель, яка зводила до мінімуму загальні витрати, включаючи витрати, пов'язані з транспортуванням продукту, відкриттям і закриттям складів в різних місцях, фіксованими складськими операціями і підтриманням запасів. Ключовим було рішення про те, скільки складів компанія повинна підтримувати і в які періоди часу об'єкти повинні працювати. Модель відповідала також різним обмеженням, наприклад необхідність дотримання мінімальних рівнів запасу безпеки.

На другому - дослідники розробили повний список невизначеностей, які мають вирішальний вплив на ефективність розподільчих мереж. Особливо актуальними для операцій виробника були чотири ділових і макроекономічних фактора:

• зростання попиту;

• коливання цін на нафту;

• зміни цін на промислову нерухомість;

• зміни процентних ставок.

Потім для кожного з наведених макроекономічних чинників був розрахований припустимий діапазон значень на всьому горизонті планування. Діапазони встановили після обширного пошуку і вивчення галузевих прогнозів і звітів, а також висновки експертів. Використовуючи ці значення, запустили оптимизационную модель, щоб створити кілька сценаріїв на основі ринкових умов, обумовлених макроекономічними факторами.

За допомогою математичної оптимізаційної моделі визначили оптимальну схему мережі для всіх сценаріїв. Для кожного проекту мережі розрахували різницю у витратах між конкретним сценарієм і його оптимальної версією ( «відхилення»).

На останньому етапі порівняли оптимальні проекти, які визначають, які розподільні центри повинні експлуатуватися в кожен період на всьому горизонті планування. При цьому для різних сценаріїв було зроблено припущення про те, що одна з змінних, а саме ціна на нафту, має найбільший вплив на продуктивність. У зв'язку з цим провели більш детальний аналіз впливу цін на нафту.

В результаті хімічної компанії при прийнятті нею рішення про те, який мережевий дизайн прийняти, рекомендували насамперед звернути увагу на варіанти, в яких «відхилення» витрат від оптимальної версії в різних майбутніх сценаріях зведені до мінімуму.

1 Integrated Performance Management. Plan. Budget. Forecast. Deloitte.

2 www.logistik-heute.de.

3 «It Takes More Than Math to Design a Distribution Network». Tausif Bashir Shardul Phadnis MITSloan Management Review, February 2017.