Внутрішня мотивація: втрачена частина змін поведінки сотрудніковTalent Management

1. принцип прогресу
2. збереження балансу

Незважаючи на те, що це рідко згадується в описах посадових обов'язків, зміна поведінки співробітників є важливою частиною будь-якої роботи менеджера. Чи намагаєтеся ви допомогти людям розвиватися і поліпшуватися в тому, що вони роблять, або змушуєте їх робити нові речі по-новому, мова завжди йде про зміну поведінки. І для багатьох менеджерів це найскладніше завдання, з якою вони стикаються.

"Я поклав долар в один з цих автоматів по розміну грошей. Нічого не змінилося".

Джордж Карлін (американський комік)

Справа не в тому, що менеджери не знають що потрібно змінювати. У дослідженні, яке ми провели з більш ніж 500 менеджерами з усього світу, ми запитали лідерів, наскільки вони впевнені в своїй здатності допомагати іншим визначати і розуміти, яка поведінка необхідно змінити, щоб поліпшити ефективність. Майже три чверті сказали, що вони вважають - це легко. Коли ми запитали, наскільки вони впевнені в своїй здатності дати зворотний зв'язок, приблизно такий же відсоток сказав, що вони знають, як це зробити. Проте тільки близько третини відчували себе впевнено, коли мова пішла про те, які методи використовувати, щоб допомогти людям розвиватися, і менше 10% висловили впевненість, що можуть регулювати цей процес у часі. Тобто вони не бачать проблем в тому, щоб зрозуміти, ЯКЕ поведінку міняти, але ось ЯК це зробити призводить їх в подив. Тому не дивно, що більше половини менеджерів, яких ми опитали, сумнівалися, що спроби змінити поведінку насправді працюють.

Так в чому проблема? Щоб зміни відбулися, потрібно щось більше, ніж просто знати, яка поведінка має бути змінено. Якщо у співробітників немає необхідних здібностей, внутрішніх ресурсів (таких, як впевненість і стійкість) і сприятливих умов роботи, важко запустити або зберегти значущі зміни. Однак навіть до того, як ми починаємо розглядати всі ці елементи, нам потрібно спочатку подумати про мотивацію: а люди хочуть змінитися? Звичайно, менеджери розуміють, що їм потрібно мотивувати співробітників робити це, ось тільки не завжди ясно, як вони повинні це робити. Наше опитування показало, що тільки 28% впевнені в своїй здатності стимулювати людей до змін. Може здатися дивним, що це так, з огляду на величезну увагу і ресурси, які організації приділяють системам стимулювання. Найчастіше, однак, ці стимули набувають форми винагород або штрафів, що їх називають зовнішніми мотиваторами. Хоча є багато доказів того, що вони дійсно можуть сприяти зміні поведінки, вони становлять лише половину картини.

Недоглянута і знехтувана половина мотивації - це те, що психологи називають внутрішньою мотивацією. Внутрішні мотиватори призводять до зміни поведінки, використовуючи внутрішні почуття, які змушують нас діяти з причин, які ми самі вважаємо приємними або необхідними для нас. В останні роки ця тема отримує все більшу увагу в науковій і популярній літературі, і не дарма. Було встановлено, що продуктивність, ефективність і навіть просте виконання роботи краще у людей з більш високим рівнем внутрішньої мотивації, так як все це пов'язано з ініціативністю і концентрацією. Це, схоже, справедливо і для зміни поведінки. Люди з вищим рівнем внутрішньої мотивації до конкретного поведінці краще здатні змінюватися і підтримувати зміни з плином часу.

Десятиліття досліджень того, що стимулює цю внутрішню роботу, показують, що внутрішня мотивація включає в себе три основні чинники: Автономія, Майстерність і Зв'язок.

• Автономія - це відчуття вибору в тому, що людина робить і відсутність контролю іншими.
• Майстерність - це почуття компетентності і впевненості в своїх здібностях, змішане з правильним рівнем складності і досягненнями.
• Зв'язок має відношення до відчуття мети того, що людина робить, а також до того, як він ставиться до інших людей.

Є переконливі докази, що задоволення умов цього тріо внутрішніх потреб сприяє внутрішньої мотивації, що, в свою чергу, призводить до постійної зміни поведінки в часі (див. Рис. 1). Як ми обговоримо пізніше, люди можуть бути мотивовані цими трьома факторами в різному ступені і різними способами. Особистість і культурний фон можуть впливати на те, які елементи люди знаходять найбільш мотивуючими. Значить, пошук того, що працює, вимагає об'єднання цих елементів таким чином, який найбільш ефективний для даної людини.

Рис.1 Модель внутрішньої мотивації.

Щоб підвищити внутрішню мотивацію до змін, менеджери, таким чином, повинні зміцнювати почуття Автономії, Майстерності і Зв'язки співробітників щодо бажаного зміни. Ми виявили в процесі наших досліджень, що на певному рівні менеджери інтуїтивно розуміють ці фактори, але часто не можуть застосовувати їх на практиці. Коли ми запитували, що мотивує їх та інших, менеджери часто згадують елементи, пов'язані з автономією, майстерністю і зв'язком (хоча зазвичай не в цих термінах). Однак, коли їх запитали, що вони насправді роблять, щоб стимулювати їх прямих підлеглих, більшість з них згадали такі речі, як підвищення і бонуси, які пов'язані із зовнішніми, а не з внутрішніми джерелами мотивації.

принцип прогресу

У дослідженнях, проведених з більш ніж 230 працівниками, чия робота вимагала творчої ефективності, Тереза Амабілія і Стівен Крамер розглянули внутрішню мотивацію і те, що менеджери могли б зробити, щоб сприяти її розвитку. Вони виявили, що для цієї групи творчих "знаннєвих" працівників найважливішим фактором був почуття прогресу значною для них роботі. Навіть невеликі перемоги або досягнення незначних особистих віх можуть надати величезний вплив на настрої, емоції і рівень працівників, що призводить до підвищення ефективності. Почуття досягнення особистого прогресу тісно пов'язане з потребами Автономії, Майстерності і Зв'язки. Висновки говорили про те, як саме керівники повинні зосередити свої зусилля на стимулюванні і харчуванні цього почуття повсякденного прогресу. Вони виявили, що кілька простих дій можуть мати значний вплив. Першим було створення позитивного клімату для роботи команди. Ще один полягав в тому, щоб бути готовим до повсякденних дій заохочення прогресу, а не тільки до кінцевої оцінки результатів проекту. Ефективні менеджери також фокусувалися на тому, щоб швидко втручатися (наприклад, для усунення бар'єрів або уточнення цілей) у відповідь на те, що відбувається, і таким чином сприяти почуттю прогресу. Нарешті, вони відмовилися від мікроменеджменту, і почали перевіряти хід роботи РАЗОМ з людьми, а не перевіряти людей. Ці заходи виявилися корисними для поліпшення внутрішньої робочої життя співробітників, підвищення внутрішньої мотивації і ефективності роботи організації.

У Таблиці 1 наведено кілька дій, які менеджери можуть зробити під час повсякденної роботи, щоб підвищити внутрішню мотивацію співробітників до зміни поведінки.

Таб.1 Техніки сприяння внутрішньої мотивації.

Як зазначалося вище, різні люди будуть ставитися до кожного з цих факторів різними способами. Дослідження показують, що вік, стать, національна культура і роль в організації можуть впливати на відносну важливість Автономії, Майстерності і Зв'язки в мотивації людей. Пошук того, що працює для кожної людини, вимагає певних зусиль, і ми не припускаємо, що керівники будуть створювати глибокі психологічні профілі співробітників, щоб бути ефективними. Як уже згадувалося, більшість дій, які можуть зробити менеджери, відносно прості. Важливо, однак, фокусуватися на окремих особах і командах, щоб зрозуміти, що може надати найбільший вплив.

Один із способів, яким менеджери можуть це зробити, - це дізнатися, як різні співробітники ставляться до своєї роботи. Погляд, який люди мають на власну кар'єру і спосіб прийняття ризиків, може вплинути на те, що вони вважають мотивуючим (див. Таблицю 2). Розуміючи ці особисті відносини і переваги, менеджери можуть підкреслити фактори, які найбільш пов'язані з внутрішнім прагненням до змін.

Таб.2 Концепція кар'єрних профілів.

Ще одна характеристика, яка може впливати на те, що люди знаходять мотивуючим, пов'язана з тим, чи є їх мислення "орієнтованим на досягнення" або "орієнтованим на запобігання". Той, хто приймає перший підхід, грає, щоб виграти, і може з більшою ймовірністю скористатися шансами, можливостями і бути творчим. Реагування на їх потребу в автономії і надання можливостей для виклику і зростання може бути найбільш ефективним у сприянні їх прихильності змін. На відміну від них, ті, хто схильні до другого підходу, намагаються уникнути невдачі і можуть приділяти першочергову увагу основам і планування, щоб звести до мінімуму помилки. Для цього типу працівника внутрішня мотивація може бути обумовлена ​​підвищенням їх почуття компетентності і безпеки. Знову ж, жоден "рецепт", швидше за все, не буде кращим для всіх випадків. Але визнання важливості Автономії, Майстерності і Зв'язки і настройка на те, як ці "інгредієнти" по-різному впливають на внутрішню мотивацію індивідів, можуть допомогти менеджерам придумувати виграшні комбінації.

збереження балансу

Створення внутрішньої прихильності змін - не єдиний спосіб для менеджерів впливати на поведінку. Є переконливі докази того, що зовнішні стимули також можуть бути корисні як частина інструментарію менеджера при правильному використанні, тому не варто відхиляти маятник надто далеко тільки в одну сторону. Ми знаємо, однак, що мотивацію, яка базується виключно на винагороду і покарання, з плином часу важко підтримувати, і що більшість організацій приділяють недостатню увагу потенційну силу внутрішньої мотивації. Однією з причин цієї надмірної залежності від зовнішніх стимулів може бути те, що системи винагороди і покарання можуть бути впроваджені відносно легко. Після створення вони можуть працювати в основному без втручання лінійних менеджерів, які можуть "передати" процес управління ними HR-у або фінансів.

Стимулювання ізмененіq поведінки може вимагати значних зусиль від вже перевантажених менеджерів з точки зору необхідного часу і навичок. Це може бути причиною того, що ті, кого ми досліджували, здавалися похмурими і сумнівалися в перспективах спроб внесення змін в роботу і прийняття рішень. Доброю новиною є те, що є багато переконливих доказів того, що це працює, як це працює і з ким, на які менеджери можуть спиратися. За своєю суттю заохочення внутрішньої мотивації допомагає співробітникам стати більш продуктивними, залученими і щасливими в своїй роботі. У довгостроковій перспективі це сприяє підвищенню ефективності організації та дозволяє працівникам розвиватися і управляти своїми зусиллями більш самостійно. Ми сподіваємося, що менеджери знайдуть ці новини мотивуючими!