Ключові моменти коучингу менеджера з сотруднікаміTalent Management

1. Коучинг допомагає людям прийняти продуктивне мислення зростання. Він робить акцент на навчанні на...

Ед Батіста, коуч і інструктор в Стенфордської школі бізнесу, поділився своїми великими знаннями про потенціал та обмеження коучингу, і про те, які навички необхідні керівникам, щоб бути максимально ефективними.

Коучинг - це важлива лідерська роль. Лідер, який не є в той же час коучем, часто витрачає час даремно і може ніколи в повній мірі не побачити, на що здатні його товариші по команді. Однак коучинг не є рішенням у всіх випадках. І, крім того, коучинг вимагає спеціальних навичок, навіть спеціальної підготовки, щоб він приносив дійсно ефективні результати.

Ключові моменти
Коучинг - це суттєва лідерська роль. Що таке коучинг? Визначення Еда Батісти складається з чотирьох частин:

• «Коучинг - це суттєва лідерська роль ...» Неможливо бути ефективним лідером, не маючи в своєму інструментарії інструментів коучингу.
• «... це може дати величезні вигоди ...» Співробітники, які знаходяться в коучингу, збільшують свій творчий хист справлятися зі стресом і самостійно знаходити рішення.
• «... Але це не універсальний інструмент ...» Коучинг не підходить для будь-якої ситуації.
• «... і він вимагає спеціальних навичок», навіть спеціальної підготовки. Коучинг використовує спеціальну постановку питань і інші інструменти для розвитку можливостей людей. Корисно навчитися максимально ефективно використовувати ці інструменти.

Корисну конструкцію для розуміння того, як коучинг пов'язаний з лідерством, призводять у своїй книзі "Power Up" Девід Бредфорд і Аллан Коен. Коучинг - риса «пост-героїчного" лідерства (Рис 1). «Коуч» знаходиться на протилежному кінці спектра від «експерта», лідера, чий авторитет тримається на знанні відповідей на всі питання. Замість надання відповідей, коуч задає питання таким чином, щоб допомогти іншим людям знайти їх власні рішення.

Коучинг, однак, не є універсальним рішенням. Коучинг не підходить для всіх ситуацій, метою яких є підвищення продуктивності. Його корисність залежить від контексту; зазвичай вигоди від використання коучингу задовольняють потреби лідера. Іноді, навички "героїчного" лідера краще дозволяють домогтися необхідної продуктивності. Це ті випадки, коли керівник повинен дати дуже чіткі вказівки, як необхідно зробити роботу правильно (роль «експерт»), а не задіяти здібності людей для розробки їх власних рішень (роль «коуч»).
Ситуації, в яких найкраще працює коучинг, включають в себе:

• робота з високим потенціалом. Коучинг сприяє довгостроковому розвитку.
• робота з співробітниками-експертами. Лідерська роль «експерт» має обмеження в разі, коли працівники більш обізнані в певних сферах, ніж бос.
• коли контроль стає вторинним. Коли прихильність, мотивація і утримання співробітників є більш важливими питаннями, ніж контроль, коучинг є найкращим підходом.

Випадки, в яких коучинг не працюватиме:

• Коли маємо справу з серйозно відстають співробітниками. Коучинг - Чи не натаскування продуктивності.
• Коли ви, лідер, знаєте відповіді. Якщо ви точно знаєте, як повинна бути зроблена робота, пряма вказівка ​​краще, ніж питання; якщо питання має тільки одну відповідь, люди відчувають себе обдуреними.
• Коли контроль важливіший. Можливо, при виконання повсякденних рутинних завдань, наприклад.

Але, перш ніж ви виключіть коучинг в цих випадках, переконайтеся, що ви точно знаєте ситуацію. Ваш очевидний низькоефективних аутсайдер дійсно аутсайдер, якому не вистачає базових знань, або жертва помилки атрибуції? Ви, як лідер, дійсно знаєте відповіді на всі питання або просто хочете вірити, що це так? Контроль дійсно найважливіший аспект для цієї роботи, або може вам потрібно навчитися відпускати? Якщо відповіді «ні», використовуйте коучинг.

Серед навичок, які керівник повинен мати в своєму коучинговому інструментарії, правильні установки, спосіб мислення мають вирішальне значення.

Найбільш ефективний коучинг вимагає шести навичок. Їх легко зрозуміти, але складно освоїти. Ми можемо зараз лише вказати правильний напрямок, і рекомендуємо продовжити вивчення (див. Список літератури).

• 1. коучинговий спосіб мислення. Корисну конструкцію для розуміння правильного способу мислення містять роботи Керол ДВЕК про те, як сприйняття формує реальність. Якщо ми сприймаємо наші помилки і здатності через призму "фіксованого мислення», ми емоційно реагуємо на ознаки невдач або проблем. І з часом ми стаємо пораненими, але не вчимося на помилках. А «мислення зростання», навпаки, дозволяє нам переживати невдачі менш емоційно і вчитися на них.

Коучинг допомагає людям прийняти продуктивне мислення зростання. Він робить акцент на навчанні на помилках, аби дати людям створювати негативні історії про самих себе. Зусилля менше спрямовані на «виправити» і більше на "зрозуміти". Підтримка пропонується на пару з викликом; співчуттям йде разом з відповідальністю.

Коучинг допомагає людям прийняти продуктивне мислення зростання. Він робить акцент на навчанні на помилках, аби дати людям створювати негативні історії про самих себе.

• 2. Навички слухання. Зосереджена увага в коучингу важливіше, ніж кількість витраченого часу. Головне - слухати так, щоб інша людина відчував себе почутим. Виключіть все, що відволікає і культивуйте відчуття присутності в моменті.

• 3. Сильні питання. Задавайте питання, які вимагають відповідей глибших, ніж «так чи ні». Питання «Що?» І «Як?» Допомагають витягти відповідні факти; вони краще, ніж питання «чому», які вимагають інтерпретації фактів. Уникайте перефразувати питання двічі, бажаючи краще висловити його; запитаєте один раз і зупиніться. Культивуйте атмосферу безпеки, яка максимізує відкритість і рефлексію, і мінімізує бажання захищатися.

• 4. Режими дослідження. Велика частина коучингу є дослідженням. Дослідження необхідно, щоб виявити точки зору працівника і ввести нові інтерпретації, які будуть розглянуті. Види дослідження:

- Чисте дослідження. Починається з сприйняття (навіть мовчазної). Запитайте, що людина хоче обговорити; використовувати будь-який план на цьому етапі контрпродуктивно. Ключовий момент тут - уникати навідних запитань. Чи не скорочуйте цю фазу: збір інформації дуже важливий.
- Діагностичне дослідження. На другому етапі, ви змінюєте розмову, щоб зосередитися на почуттях, мотивах і діях, що супроводжують проблемну ситуацію або інцидент, щоб краще зрозуміти їх.
- конфронтаційний дослідження. Це зовсім не означає «протистояння"; просто на цій фазі вводяться нові думки і гіпотези, що закликають людини поглянути на свою розповідь під новим кутом.
- Дослідження процесу. Цей крок зміщує фокус самого коучингу на відносини в ньому, і надає коуча зворотний зв'язок про те, наскільки корисна була робота.
В цілому, коучинг більшою мірою присвячений дослідженню, але він сприяє також пропаганді точки зору лідера. Знаходження правильного балансу є ключем до ефективного коучингу.

• 5. Управління емоціями. Це не означає їх придушення. Велика частина мислення емоційна в своїй основі; раціональні міркування лише невелика частина активності мозку. В ідеалі, міркування і емоції працюють злагоджено. Культивування усвідомлення емоцій є ключовим фактором. Це передбачає відчуття і вивчення наших емоції, а потім вербалізації і регуляції їх вираження.

Ефективні коучі емоційно вкладаються в результати коучингу і відчувають сильні почуття в ході процесу. Їх емоції не повинні бути приховані, так як інша людина повинна відчувати, що коуча турбує те, що відбувається. Однак, коуч не повинен бути прив'язаний до тих чи інших конкретних результатів, інакше подорож іншої людини до його власним відкриттям буде перервано. Важливо пам'ятати про відмінність між емоційними інвестиціями і прихильністю.

• 6. Ефективна зворотний зв'язок. Надання зворотного зв'язку має важливе значення для управлінського коучингу; це місце де «пропаганда» входить в процес. Коуч висуває свої власні погляди в залежності від того, що розповідає інша людина.
  Зворотній зв'язок по своїй природі представляє «соціальну загрозу," яка викликає ті ж стресові біологічні відповідні реакції, як і на загрозу безпеці. Тому важливо мінімізувати загрозу, культивуючи відносини, в яких інша людина відчуває себе прийнятим вами. Відносини повинні характеризуватися «оголошеним визнанням» (ви можете відхилити або відмовити, але не проігнорувати) і вираженої вдячністю.

Корисною конструкцією для мінімізації загрози є «мережа» (поняття стенфордського професора Девіда Бредфорда). Предметом обговорення повинна бути область між двома мережами на малюнку 2 - поведінка, з приводу якого обидві сторони згодні, що це сталося. Вираз емоційних реакцій корисно до тих пір, поки вони виражаються настільки безпристрасно, щоб перешкоджати виникненню загрози (наприклад, «Коли ви робите [х], я відчуваю [у]»).

Поради і пастки.
Поради для того, щоб почати застосовувати вищесказане на практиці:

• Створюйте коучингові моменти. Не залишайте коучинг до особливих часів. Він повинен бути неформальним, що відбувається в міру виникнення можливостей.
• Оцінюйте готовність людей до коучингу. Якщо відповіддю на спроби коучингу є догляд в оборону, зусилля не будуть ефективними.
• Проводьте коучинг нормально. Не ставтеся до нього як оцінці продуктивності, з усім супутнім стресом.
• Святкуйте маленькі перемоги. Часто людей не хвалять досить, але найбільш довірчі відносини характеризуються добре вираженою вдячністю.
• Використовуйте цей емпіричний цикл навчання в якості інструменту, коли допомагаєте людям аналізувати наслідки їх дій:

1. Дія;
2. Рефлексія: Який результат моїх дій?
3. Концептуалізація: Що ці результати означають?
4. Застосування: Що я буду робити по-іншому наступного разу?
5. Повторення.

Уникайте таких пасток коучингу, як:

• Надання ради передчасно. Нам часто хочеться втрутитися в розповідь надто рано, перш, ніж ми отримаємо всю необхідну інформацію. Якщо ви не отримали всі відповідні факти, повторіть початковий фазу «чистого дослідження».
• Подолання опору. Бос здатний пересилити опір, але не повинен цього робити. В такому випадку коучинг не працюватиме стійко.
• Створення залежності. Іноді, одержувач стає залежним від підтримки, запропонованої коучем; підтримка повинна бути врівноважена не надто зручними викликами.
• Надання надмірної або недостатньої підтримки. Правильне поєднання виклику і підтримки - це крихка рівновага.

Список для читання
Щоб дізнатися більше, дивіться:

• Про "пост-героїчному" керівництві: "Power Up", Девід Бредфорд і Алан Коен
  (Power Up, David Bradford and Allan Cohen);
• Про ролях лідера: Скрам-майстер, як тренер команди, П'єрлуїджі Пульезе (Scrum Master as Team Coach, Pierluigi Pugliese); Керівництво в чотирьох вимірах, Ед Батіста (Leading in Four Dimensions, Ed Batista);
• Про мисленні: Мислення, Керол Двек (Mindset, Carol Dweck); Значення мислення, Ед Батіста (The Meaning of Mindset, Ed Batista);
• Про коучинговому мисленні: Менеджер-коуч, Джеймс Хант і Джозеф Вайнтрауб (The Coaching Manager, James Hunt and Joseph Weintraub);
• Про дослідження і пастках коучингу: Допомога, Едгар Шайн (Helping, Edgar Schein); Просте дослідження, Едгар Шайн (Humble Inquiry, Edgar Schein);
• Про емоції: Помилка Декарта, Антоніо Дамасіо (Descartes 'Error, Antonio Damasio);
• Про емоції в організаціях: Створення емоційного інтелекту груп, Ванесса Друскат і Стівен Вольф (Building the Emotional Intelligence of Groups, Vanessa Druskat and Steven Wolff);
• Про зворотного зв'язку: HBR Керівництво по коучингу ваших співробітників (HBR Guide to Coaching Your Employees).