Вихід за рамки ROMI: Що повинні зробити маркетологи для забезпечення прибуткового зростання (Частина 1)

Незважаючи на ці вигоди ROMI є лише шматочком головоломки, як зробити маркетингові інвестиції більш ефективними. Часто ROMI навіть заважає організації використовувати її повний потенціал прибуткового зростання і довгострокового підвищення вартості. Ми виявили п'ять основних недоліків ROMI

Коментар V-RATIO: Ще якийсь час назад з невизначеністю фінансових результатів маркетингової діяльності можна було миритися. Хоча вже тоді висловлювалися обережні припущення про те, що «Рентабельність маркетингових інвестицій, ймовірно, знаходиться на більш низькому рівні, ніж це прийнято вважати» . Масла у вогонь підлили спеціальні дослідження, що виявили гнітюче - низьку економічну ефективність багатьох форм маркетингової діяльності . Продовжувати і далі ухилятися від викликів часу стало неможливо і світове маркетингове співтовариство відповіло на них, висунувши концепцію «повернень на маркетингові інвестиції» (ROMI).

У порівнянні з попередньою маркетингової практикою, перші спроби використання ROMI на практиці були справжнім проривом . Однак вони ж принесли з собою і деякі нові питання. Системне розгляд проблем застосування концепції ROMI - в першій частині надзвичайно цікавою статті Ути Вернер і її колег. У другій частині, яка буде опублікована через тиждень, мова піде про більш досконалому підході до оцінки ефективності маркетингових дій. Ось вже дійсно: краще, ворог хорошого.

Ця робота здавалася мрією маркетолога, по крайней мере, він так думав спочатку. Коли корпорація WorldOil призначила Джима Сінглтона першим в її історії директором з маркетингу, можливості здавалися безмежними. Компанія WorldOil входила в список Fortune 100 і володіла всіма необхідними фінансовими ресурсами для створення потужного бренду в галузі, де в очах споживачів практично немає диференціації. Сінглтон мріяв перетворити WorldOil в Coca-Cola або Procter & Gamble нафтової галузі. Але за кілька тижнів до вступу на посаду захоплення різко пішов на спад. Причина: внутрішні аудитори компанії звернули пильну увагу на маркетинг.

Сінглтон знав, що останні поглинання значно розширили спектр і обсяг діяльності WorldOil на споживчих ринках: моторне масло, заправки, невеликі магазинчики при них та ін. Він також знав, що компанія вперше вирішила підрахувати всі інвестиції в маркетинг, спрямований на кінцевих споживачів. Чого він не знав, так це того, яким шоком для вищого керівництва виявляться результати підрахунку. Виявилося, що по всьому світу на маркетинг компанія витрачала півмільярда доларів, тобто набагато більше, ніж вони думали. Що ще гірше, підраховані були тільки найбільш помітні частини маркетингу, такі як реклама, спонсорство і торгові комунікації. Керівники відразу ж поставили перед Сінглтоном два питання: чи повинна компанія так багато витрачати на маркетинг, і чи правильно витрачаються її гроші? Пов'язані з новою посадою проблеми стали очевидні.

Багато директорів по маркетингу в компаніях, які виробляють товари народного споживання, скажуть вам, що ситуація, в яку потрапив з Сінглтон, не унікальна. Їх все частіше просять підрахувати і виправдати маркетингові витрати. Допомогти їм зрозуміти, яка маркетингова діяльність веде до прибуткового зростання, а яка ні, може цілий набір методів та інструментів, доступний сьогодні. В надлишку наявна інформація по споживачах і рітейлерам допоможе виявити вплив маркетингових інвестицій на обсяги продажів. Системи CRM допоможуть прив'язати відгуки клієнтів до маркетингових ініціатив. «Повернення на інвестиції в маркетинг (Return on marketing investment - ROMI) допоможе виміряти повернення на конкретні програми, а моделі маркетинг-миска допоможуть досягти тактичного компромісу між конкуруючими претендентами на маркетингові ресурси. Вся ця інформація тисне на маркетологів, примушуючи їх розчищати свої інвестиційні портфелі, видаляючи з них все, що, як здається, не відповідає визначеним вимогам за рівнем «повернення».

Але, незважаючи на вдосконалення маркетингових інструментів вимірювання, багато організацій продовжують даремно витрачати на маркетинг величезні суми. Чому? Тому що їх підходи до ROMI часто містять помилки і завжди недостатні для ефективного прийняття рішень про те, де і як забезпечити прибутковий ріст. Хоча методи ROMI допомогли компаніям зробити серйозні кроки на шляху фактичного вимірювання впливу індивідуальних маркетингових інвестицій, їм досі погано вдається точно визначити набір маркетингових дій, які приведуть в майбутньому до максимально прибуткового зростання доходів.

У цій статті ми спершу обговоримо тенденції, які змусили маркетологів переглянути свої інвестиції, а також як методи ROMI допомогли їм в цьому питанні. Потім ми вивчимо основні недоліки підходів ROMI. У наступній частині ми опишемо новий підхід, заснований на восьми рекомендаціях, і покажемо, як він допоміг Джиму Сінглтон впоратися з проблемами на новому місці роботи.

Вибух витрат на споживчий маркетинг

Тож не дивно, що маркетингові бюджети зазнали настільки пильного вивчення. Всі 90-ті роки інвестиції в маркетинг росли просто астрономічними темпами. Витрати на рекламу тільки в США з 1993 по 2002 роки зросли на 64%, з $ 78 мільярдів до $ 128 мільярдів. За перші сім років цього періоду темпи зростання витрат на рекламу (8.4%) значно випереджали темпи зростання ВВП (3.9%). Серед публічних американських компаній, що виробляють товари народного споживання, ставлення витрат на рекламу до продажу зросла з 5.9% у 1989 році до 6.8% у 1999, перш ніж з настанням нового тисячоліття знову впали до рівня початку 90-х (Малюнок 1).

При цьому необхідно пам'ятати, що сьогодні реклама - всього лише частина загальних витрат на маркетинг, складова в багатьох компаніях не більше 25% - 30%. Незважаючи на те, що саме витрати на рекламу привертають основну увагу директорів з маркетингу та фінансів, вони дають неповну картину загального зростання витрат на маркетингову діяльність.

Феноменальний зростання витрат в споживчому маркетингу навряд чи є результатом змови на Медісон Авеню, хоча дослідження, проведене Інститутом маркетингової науки в 1970-х, допомогло де в чому розібратися (див. Врізку "Витоки концепції ROMI"). Головною причиною цієї тенденції була глобалізація. По крайней мере, в протягом всього останнього десятиліття гіганти, такі як Unilever, P & G, Nestle, GlaxoSmithKline, General Motors, DaimlerChrysler і Toyota, вийшли далеко за межі своїх традиційних ринків. В P & G, наприклад, хоча компанія завжди була глобальним гравцем, на зарубіжні ринки сьогодні припадає майже половина продажів (40% на початку 1990-х), а понад 40% рекламного бюджету інвестується за межами США. У міру того, як ці компанії все більше виходять на ринки, що розвиваються, їм доводиться витрачати все більше, щоб створювати впізнавані бренди і забезпечувати продажу. За кордоном споживачі менше знайомі з їх брендами, а іноді і з усією товарною категорією, яку ті представляють.

Ще однією причиною стрімкого зростання маркетингових витрат була фрагментація маркетингових каналів. 40 років тому можна було охопити чотирьох з п'яти дорослих американців за допомогою всього лише трьох 60-секундних телевізійних рекламних роликів. Сьогодні для цього потрібно більше 100 роликів в прайм-тайм. З 1985 року кількість телевізійних каналів, доступних середньому домогосподарству, зросла з 19 до більш ніж 100 і продовжує збільшуватися. Звичайно, це відбувається не тільки на ТБ. Фрагментація аудиторії в результаті розвитку кабельного ТБ, спеціальних друкованих видань, а з недавніх пір і інтернету, значно змінила те, як люди отримують новини, інформацію та розваги. Наслідки для споживчих компаній такі, що доводиться витрачати все більше, щоб охопити всі меншу кількість людей.

Витоки концепції ROMI

Вивчення маркетингових витрат, хоча і досягло свого піку в останні п'ять років, йшло вже давно. Запущена в 1970-х роках знаменита програма «Вплив маркетингових програм на прибуток» (Profit Impact of Marketing Strategies - PIMS), розроблена в Кембриджському Інституті маркетингової науки (Marketing Science Institute), вважається першою революцією в світі маркетингу. Її результати показали, що частка ринку і прибуток позитивно корелюють між собою. З неї також випливало, що для розширення частки ринку потрібно реклама, і що більш великі бренди отримують від реклами велику віддачу.

Після цього дослідження і аж до початку 90-х більшість компаній не вирішувалося оскаржити висновки PIMS. В результаті багато споживчі компанії прагнули збільшити свою частку, направляючи основні засоби на рекламу. Всі вірили, що «чим більше бренд, тим краще», а побудувати його можна тільки через гарну рекламу.

Але до 90-их років компанії почали збирати інформацію, щоб підкріпити або підкоригувати цю «віру». Першим кроком було впровадження ERP-систем (ERP), які дозволили компаніям збирати інформацію про продажі по всьому світу. Потім технологія CRM, що розвинулася з ERP, відстежила вплив маркетингу на сегменти споживачів, аж до рівня індивідуального клієнта. CRM зробила популярною ідею, що можна з'ясувати (через аналіз або експеримент), які маркетингові програми призводять до прибуткового зростання продажів, а які ні.

Паралельно з цим стала більш доступна інформація, яку збирають з касових апаратів. Це дозволило компаніям (через їх партнерів в роздробі) відстежувати маркетингову активність практично в режимі реального часу і на самому елементарному рівні (тобто зростання щотижневого обсягу продажів на рівні магазину). Вся ця інформація допомогла маркетологам почати збирати «засновані на фактах» аргументи на користь того, куди і як вони мають намір інвестувати кошти.

Незважаючи на цей прогрес в доступності інформації та аналізу, дуже мало хто з керівників знали, що за маркетингом може стояти економічна основа. Маркетингові ініціативи зазвичай затверджувалися на підставі того, який зростання продажів або частки ринку вони обіцяли, замість очікуваної виручки або впливу на прибуток. Хоча кожна окрема ініціатива щось гарантувала, разом вони часто вели до розчарування. В результаті все більше уваги стало приділятися поверненню на маркетингові інвестиції компанії - тобто ROMI, який став помітним в середині 90-х (поряд з іншими підходами до вимірювань, інструментів і методів).

У той же період лібералізація ринків і зростання конкуренції призвели до появи нових сильних гравців. Наприклад, 20 років тому дуже небагатьом телефонним компаніям доводилося рекламувати і просувати свої послуги, так як вони зазвичай були монополіями. Після лібералізації ринку, спочатку в сегменті телекомунікації, а потім і на «останньої милі», нові гравці стали швидко і агресивно просувати свої послуги споживачам. Схожі тенденції позначилися і в фінансовому секторі, в страхуванні і в технологіях.

Четвертим фактором стала поява мега-рітелейров, особливо дискаунтерів. P & G, Gillette, Mattel, Kimberly-Clark, Revlon і інші споживчі компанії сьогодні продають від 15% до 30% всіх своїх товарів тільки через Wal-Mart. І хоча ритейлер з об'ємом продажів в $ 256 мільярдів відомий тим, що не бере плати за розміщення на полицях, його постачальники повинні більше витрачати на маркетинг, щоб покупці Wal-Mart згадали б їх бренди в широких і довгих проходах магазинів. Вони також повинні використовувати маркетинг, щоб протистояти швидкозростаючим приватним маркам дискаунтерів. Тільки в продовольчому секторі США продажу приватних марок зросли з 13% до майже 19% в період з 1987 по 2001 роки, і їх позиції ще сильніше на європейському ринку. І приватні марки більше не сприймаються як товари нижчої якості - майже дві третини покупців вважають, що вони не поступаються брендовим продуктам.

Нарешті, більшість маркетологів стали покладатися на широкий набір простих мнемотехніці для визначення того, скільки витрачати в цілому і по кожному продукту. Деякі намагалися «жити не гірше Джонсів», засновуючи свої маркетингові бюджети (особливо рекламні) на тому, що робили конкуренти. Оскільки всі маркетологи піднімали ставки, і ніхто не пасував, загальний банк помітно виріс. Як говорилося в одному дослідженні кінця 90-х, керівники маркетингу «продовжують витрачати в силу звички або щоб не відставати від конкурентів». Наш досвід показує, що ситуація з тих пір не цілком інакша.

Відповідь на бездумні маркетингові витрати: ROMI

Коли настало нове тисячоліття, і бум 90-х різко закінчився, акціонери великих публічних компаній почали чинити тиск на директорів, що ті забезпечили більш високий прибуток, незважаючи на падіння доходів. У багатьох компаніях директора відреагували швидко, і улюбленою метою стали роздулися маркетингові бюджети, тому що ніхто не міг їх виправдати в термінах, зрозумілих CEO: чому необхідно витрачати гроші. CEO зажадали від директорів по маркетингу скорочень, і скорочення пішли (Малюнок 2). У 2001 році витрати на рекламу були урізані на 9.1%, що стало найбільшим скороченням з часів Великої Депресії.

Зате з'явилося щось нове - методи, які зараз називають повернення на маркетингові інвестиції або ROMI. Для директорів по маркетингу ROMI виявився до речі. Методи ROMI пов'язували «вкладення» в маркетинг (витрачені долари) з «результатами» (вплив на обсяг продажів або прибуток). Мета: дати маркетинговим професіоналам мову, зрозумілу людям, хто розпоряджається фінансами.

Розглянувши підхід ROMI, легко зрозуміти його привабливість. Поняття «повернення» стояло в одному ряду з фінансовим поверненням на капітал, як способом виміряти результати інвестицій в капітал. ROMI став стандартом, з яким доводиться відповідати для отримання фінансування. Єдиним спірним моментом між маркетологами і фінансистами стало те, на якому рівні встановити планку, і що буде враховуватися при підрахунку «повернень».

Щоб домогтися обіцяного, методи ROMI зазвичай концентруються на окремих видах маркетингової діяльності, наприклад, на рекламній кампанії або програмою прямої розсилки. Потім методи ROMI намагаються виміряти вартість кожної кампанії, її вплив на продажі і прибуток, і встановити планку, яку повинні подолати інші види маркетингової діяльності, щоб їх профінансували.

Як підраховувати повернення на маркетингові інвестиції

Кількість різних методологій для підрахунку ROMI майже збігається з кількістю організацій, що використовують цей підхід. Однак у своїй основі всі вони базуються на простій формулі, що включає вплив маркетингової діяльності на дохід і вартість цієї діяльності.

Незважаючи на гадану простоту, жодна з цих цифр не може бути точно визначена для більшості маркетингових програм. В результаті кожної компанії доводиться розробляти власні способи для їх обчислення. Відмінності в методології зазвичай є наслідком трьох головних проблем:

1. Складно виділити вплив на доходи окремої кампанії - більшість маркетингових ініціатив накладаються один на одного і впливають на продажу безлічі продуктів. Дуже складно ізолювати ці доходи, щоб визначити вплив конкретної програми. Ще складніше ізолювати вплив нових споживачів на вже наявних. Наприклад, якщо маркетингова програма призвела до того, що клієнти залишилися, а не пішли до конкурентів, як відзвітувати за вплив на доходи?

2. Складно віділіті годин проміжок впліву на доходи - много маркетингові інвестиції вплівають на спожівачів течение Довгого ПЕРІОДУ годині. Длительность Дії Залежить від багатьох змінніх, Які складно оцініті. Таких як якість, Активність конкурентів и їх «шум» на Сайти Вся. Если оцінка доходів Включає только доходи, отрімані в перший тиждень, місяць або даже рік, це может значний знізіті реальний повернення. Щоб компенсуваті це, много практики включаються в Вищенаведеним формулу ще две змінніх, щоб "показати вартість». Вони прогнозують вплив на доходи протягом багатьох майбутніх періодів, оцінюють поточні витрати (які також поширюються на декілька періодів) і дисконтують обидва показники, щоб визначити вартість майбутнього впливу і його ціну в сьогоднішніх доларах. І хоча це робиться, в основному щоб не недооцінити повернення на маркетингові інвестиції, це ускладнює підрахунок і аналіз.

3. Які саме витрати враховувати - Для більшості маркетингових програм є точний набір прямих витрат, з ними пов'язаних, і більшість компаній далеко просунулися на шляху їх виділення і контролю. Однак зазвичай є й інші витрати, не пов'язані прямо з програмою. Наприклад, коли акція просування веде до значного зростання продажів, в результаті чого виникає додаткова потреба в складських запасах і нових продавців, важко виділити це в загальній вартості маркетингових інвестицій. Якщо бізнес дійсно прагне «підчистити» свій портфель брендів і продуктів, грунтуючись на ROMI, ця інформація вкрай важлива, але її майже неможливо зібрати, враховуючи рівень складності і той факт, що витрати лежать поза сферою відповідальності маркетингу. Також є постійні витрати, такі як та ж зарплата і вартість утримання директора по маркетингу, які потрібно розподілити по всіх маркетингових програма, щоб загальний повернення дорівнював сумі повернень за кожною програмою.

Для більшості компаній підходи ROMI принесли значні вигоди. Як мінімум, вони змусили вище керівництво з'ясувати, скільки саме їх компанії витрачають на маркетинг. Багато витрати, раніше приховані в балансі, були виділені і пройшли оцінку. Наприклад, незважаючи на перерахунок прибутку і збитків (P & L), компанія WorldOil все одно не знала, скільки вона витрачає по всьому світу на маркетинг. У первісному пориві компанія зосередилася тільки на легкодоступних традиційних маркетингових витратах, таких як реклама, спонсорство і торгові комунікації. На жаль, всі разом вони становили менше 50% загальних маркетингових витрат.

Більш того, методи ROMI змусили маркетологів вбити безліч священних корів в своєму стаді. WorldOil направляв до 10% своїх маркетингових доларів в дедалі менші споживчі сегменти, які забезпечували тільки 5% виручки. Звільнення цих фондів для більш продуктивних маркетингових програм відразу ж підвищило ефективність маркетингу. З цієї точки зору, методи ROMI значно підвищили значимість маркетингу в очах вищого керівництва.

Обмеженість існуючих методів

Незважаючи на ці вигоди ROMI є лише шматочком головоломки, як зробити маркетингові інвестиції більш ефективними. Часто ROMI навіть заважає організації використовувати її повний потенціал прибуткового зростання і довгострокового підвищення вартості. Ми виявили п'ять основних недоліків ROMI:

Недолік No. 1: ROMI прагне збільшити повернення на маркетинговий бюджет, не беручи до уваги загальний ріст і прибуток - методи ROMI допомагають ранжувати маркетингові програми на основі їх ефективності (повернення), так щоб в бюджет потрапили б найефективніші. Тримаючи в голові тільки «повернення на витрати», менеджери з маркетингу визначають продуктивність кожної інвестиції і схвалюють ті програми, які давали найбільший повернення в минулому (володіють найвищим коефіцієнтом відносини результатів до вартості), переконуючи вище керівництво, що витрати виправдаються.

Тут виникає кілька проблем. По-перше, методи ROMI привели до формування звички, що чим вище ROMI, тим краще, а це часто не так. Наприклад, керівники відділу маркетингу, використовуючи ROMI, можуть підрахувати, що їх компанія отримує повернення в 50% на свій маркетинговий бюджет, тобто при $ 100-мільйонному бюджеті той повністю окупиться і принесе $ 50 мільйонів додатково. Це звучить приголомшливо, поки директор по маркетингу не підрахує далі, що маркетингові інвестиції в $ 300 мільйонів могли б заплатити за себе і принести додатково $ 100 мільйонів чистого прибутку, що становить повернення в 30%. Хоча повернення на другий вид інвестицій нижче, зростання прибутку значний, і він передбачає, що компанія повинна відповідно збільшити інвестиції в маркетинг. З цього випливає, що більш високий повернення - не обов'язково ознака більш розумних інвестицій. Насправді це може послужити сигналом, що є ще багато маркетингових програм, які приведуть до додаткового зростання загального прибутку. Це також демонструє, що ROMI не підходить для оцінки альтернативних планів маркетингових інвестицій, оскільки сприяє вибору варіантів з більш високим поверненням на шкоду зростанню або довгострокової прибутковості.

По-друге, повернення в минуле може виявитися поганим індикатором майбутнього успіху. Накопичена інформація, як доказ повернення від маркетингової програми, не є гарантією того, що вона дасть такі ж результати в майбутньому. Більш того, методи ROMI дають мало уявлення про потенційного повернення від нових програм. В результаті нові, не довели ще свою ефективність маркетингові програми, такі як інтернет реклама або email розсилки, не схвалюються, тому що їх вважають занадто ризикованими. Однак в світі надто розбірливі споживачів і все нових каналів комунікації для маркетологів важливо експериментувати з новими методами впливу на поведінку споживачів. Компанії повинні вміти тестувати різні програми і їх поєднання.

Недолік No. 2: методи ROMI базуються на вузькому визначенні маркетингу - методи ROMI зазвичай зосереджені на тих аспектах маркетингу, які легше вимірювати: рекламі (особливо в ЗМІ), торговому маркетингу і прямих розсилках. За цими видами маркетингу є найбільш повна і доступна інформація, як реагують споживачі, і відповідно їх вплив на P & L і обсяг продажів може бути легко виділено з інших маркетингових програм.

Але компанії сьогодні використовують набагато ширший набір маркетингових програм, щоб підстьобнути попит - просування, програми лояльності, спонсорство, нетрадиційна реклама та інші. Методи ROMI часто виключають багато з них, і тому не беруть до уваги частину загальних маркетингових інвестицій. Наш клієнт, WorldOil, який раніше визначав маркетингові інвестиції тільки як рекламу, спонсорство та торгові комунікації, виявив, що витрачає порівнянні суми на НЕ комунікаційні види маркетингу, такі як знижки, безкоштовні і повертаються товари (всі вони ховалися в звіті про чистий прибуток), і торгові інвестиції, такі як кредити.

Набір інструментів маркетингу сьогодні досить великий, і він продовжує зростати. Щоб зміцнити владу маркетингу, маркетологам потрібно знати повний набір ініціатив, що створюють попит. Розуміння лише деяких, нехай і великих, шматочків головоломки збільшує шанс того, що відсутні шматочки не будуть знайдені і профінансовані, і що існуючі шматочки отримують занадто багато уваги.

Недолік No. 3: методи ROMI оптимізують окремі маркетингові програми - У міру того, як набір маркетингових інструментів розширюється, він стає все більш «інтегрованим». Рекламна кампанія повинна працювати разом з PR, промоцією, інтернет-рекламою та іншими маркетинговими ініціативами. Результати досягаються завдяки всій інтегрованої діяльності цілком, а не її окремих частин. Чак Фрут, нещодавно призначений директор з маркетингу Coke, зауважив, що хоча бренди Coke були створені за допомогою 30-секундного телеролика, його вплив зменшився: «сьогодні споживачі і ЗМІ вимагають більш різноманітного і інтегрованого підходу до маркетингу, починаючи від комунікацій з споживачами і закінчуючи відкритою пляшкою Coca-Cola. Креативність важлива, але так само важливий ширший всеосяжний підхід до споживачів ».

Нинішні методи ROMI повинні бути малокорисні для компаній, таких як Coke, в тому, де і як краще інвестувати в зростання. Причина в тому, що вони оцінюють окремі маркетингові програми, виділяючи вартість і вплив кожної з них, замість того, щоб оцінити вплив інтегрованого набору маркетингових програм. Поступаючи так само, вони вловлюють «головний ефект» кожної програми, але не беруть більшу частину «ефекту взаємодії», впливу програм один на одного.

З цієї точки зору, можливо, найбільша небезпека методики ROMI - поділ впливу маркетингу і програм продажів, які працюють разом на підвищення попиту. У багатьох компаній є модель оптимізації реклами (в маркетингу), яка відокремлена від моделі оптимізації мерчандайзингу (в продажах).

Якщо компанія хоче досягти запланованих темпів зростання, маркетинг і продажі повинні працювати разом. Впроваджуючи методи ROMI, фірма не може визначити, де і які маркетингові програми працюють разом, і яка їх комбінація дасть найкращі результати.

Багато компаній відреагували на цю потребу, використовуючи моделі маркетинг-міксу. Це дозволяє зв'язати компоненти маркетингу, включаючи програми, які пов'язують функції маркетингу і продажів і краще демонструють перехресний ефект. Однак за нашим досвідом, вони мають ті ж обмеження, що і методи ROMI. Зокрема, моделі маркетинг-міксу покладаються на аналіз минулого інформації, орієнтуються на короткострокове зростання продажів, замість повного аналізу прибутковості і довгострокового створення вартості; і не розглядають незнайомі альтернативи. В результаті, моделі маркектнг-міксу корисні при прийнятті тактичних рішень, але не відповідають на основні питання «Скільки?», «Де?» І «За що?»

Недолік No. 4: методи ROMI оптимізують маркетинг тільки в короткостроковій, а не довгостроковій перспективі - саме сила існуючих методів ROMI - здатність прогнозувати, як маркетингові інвестиції вплинуть на продажу в найближчому майбутньому або на прибуток, грунтуючись на аналізі недавнього минулого, - це його слабкість. Чому? Тому що багато маркетингові інвестиції окупаються в довгостроковій перспективі. Робити надійні довгострокові прогнози важко, тому що вони повинні враховувати багато значущих змінних, включаючи зміни в поведінці споживачів і дії конкурентів. Чим далі в майбутнє націлений прогноз, тим менш надійна оцінка, і тим мене надійний розрахунок ROMI.

Кожен маркетолог знає, що багато маркетингові програми впливають на протязі декілька періодів часу. Зусилля з побудови бренду часто займають роки, і якщо все зроблено правильно, то і вигоди від них тривають роки. Але, використовуючи методи ROMI, компанії ризикують занадто багато уваги приділити маркетинговим програмам, результати яких передбачувані і бистродостіжіми, але деякі з яких можуть зруйнувати бренд і вартість компанії.

Приклад найбільшого виробника сухих сніданків в середині 90-х показує, як це може статися. Маркетологи компанії помітили, що один з видів внутримагазинного просування (купи одну коробку, друга - в подарунок) значно підвищує тижневий обсяг продажів. Маркетинговий відділ збільшив кількість таких акцій, тому що так можна було показати значне поліпшення короткострокових результатів. Але на увазі фіксованого бюджету, це призвело до скорочення реклами, вплив від якої складніше виміряти. Через пару років, однак, виробник зауважив, що роздачі породили непродуктивне поведінку з боку споживачів: ті звикли до самого просуванню, перемикаючись на будь-який бренд, який пропонував другу коробку безкоштовно. Збільшення перемикання могло дати маркетологам швидку вигоду, але зменшення лояльності до брендів, зробило майже неможливою завдання переконати покупців, що продукт компанії унікальний в порівнянні з іншими, особливо приватними марками магазинів.

У теорії, багато методи ROMI здатні частково вирішити проблему часового горизонту, використовуючи множник в рівнянні підрахунку повернення для декількох періодів. На практиці, однак, більшість методик ROMI концентруються на короткострокових результатах всередині щорічного циклу планування. Це відбувається тому, що підрахунок ROMI для декількох періодів складний, вимагає робити багато припущень щодо майбутнього, і вищому керівництву здається, що його даними легко можна маніпулювати.

Недолік No. 5: методи ROMI потурають непослідовним стандартам інвестицій в різних бізнес підрозділах або різних країнах - рішення про розподіл ресурсів у великих компаніях часто приймаються, з урахуванням всього портфеля продуктів і брендів. Менеджмент задає собі питання, в які з усіх можливих альтернатив найкраще інвестувати ресурси. У такій ситуації потрібні чіткі рамки, щоб оцінити, де долари вплинуть на цілі компанії.

Оскільки для них потрібно великі обсяги зовнішньої і внутрішньої інформації, методи ROMI найкраще працюють на ринках, де така інформація легко доступна, - на розвинених ринках. На що розвиваються і нових ринках (Китай, Індія та Східна Європа) такої інформації не вистачає, якщо вона взагалі є в наявності, що робить методи ROMI менш корисними.

Звичайно, якщо маркетингових ресурсів в надлишку, проблема частково знімається: просто фінансує всі представляються можливості. Але якщо бюджети обмежені, виникає дилема. Як може маркетинг-менеджер на ринку, що розвивається виправдати подвоєння маркетингових інвестицій, якщо у нього не вистачає інформації для підтвердження достовірності оцінки ROMI? За яких умов керівник відділу повинен забрати маркетингові долари від усталеного бізнесу, який володіє великим обсягом інформації, що показує можливості зростання, і віддати їх новому бізнесу, чий потенціал ще точно не визначено?

Багато в чому ROMI збільшив розрив у інформації та аналізі за всіма бізнес підрозділам і регіонах, і в результаті стало складніше домовитися щодо точного стандарту розподілу маркетингових ресурсів.

П'ять недоліків методів ROMI

1) Вони прагнуть збільшити повернення на маркетинговий бюджет, звертаючи мало уваги на проблему зростання і прибутку в цілому.
2) Вони базуються на вузькому визначенні маркетингу.
3) Вони оптимізують окремі маркетингові програми.
4) Вони оптимізують маркетинг в короткостроковій перспективі.
5) Вони потурають непослідовним стандартам інвестицій в різних бізнес підрозділах і регіонах.

WorldOil добре знає про ці проблеми. Наприклад, продажу моторного масла компанії йдуть по всьому світу. У щорічному циклі планування кожен регіон представляє п'ятирічний план, супроводжуваний різними видами інформації та аналізу, в підтвердження своєї заявки. Презентація команди Північної Америки завжди фокусується на зростанні продажів в конкретних споживчих і бізнес сегментах і на конкретних територіях. Обговорення тоне в інформації, а команда змушена «пробивати» будь-які зміни в маркетинговому плані в порівнянні з попереднім роком, використовуючи ретельний ROMI аналіз.

Обговорення планів команди з Азії, однак, проходить зовсім по-іншому. Її менеджери використовують інформацію, але її не вистачає. Оскільки регіональна команда набагато більше ніж керівництво знає про «своїх» ринках, вона може малювати яскраві картини потенційних можливостей. Коли ж їх просять підкріпити грандіозні ідеї фактами, недолік інформації стає зручним виправданням, щоб уникнути незручних відповідей. Іронія полягає в тому, що азіатська команда майже завжди отримує бажані інвестиції. З її презентації всі йдуть повними оптимізму щодо чудесних можливостей. А з презентації американської забирають лише занепокоєння через недостатню, на їхню думку, інформації. Ні те, ні інше не правильно.

на Закінчення

Замість того, щоб допомагати компаніям отримувати найбільші вигоди від їх великих маркетингових інвестицій, методи ROMI насправді можуть поглибити старі проблеми, коли на маркетинг в цілому витрачається занадто мало або занадто багато, причому не на ті програми. Що потрібно, так це зовсім відмінний підхід до визначення, скільки і де інвестувати. У другій статті ми досліджуємо альтернативні підходи, які використовуються WorldOil і все більшою кількістю інших компаній, і використовуваних з помітним успіхом.

Uta Werner, Matt Hammerstein, Ron Langford
21.03.2005 V-RATIO