Корпоративний тренінг - інструмент розвитку менеджменту

1. Розвиток менеджерів: допомогти зрозуміти, в чому некомпетентний Де шукати резерви підвищення продуктивності...
2. Вгору по сходах, що ведуть ... вгору!
3. Розвиток менеджменту: програми корпоративного тренінгу
4. Корпоративні навчальні центри
5. Види і рівень тренінгів
6. Тренінги з розвитку менеджменту та лідерства
7. Навчання не по-шкільному: роль і місце корпоративного тренінгу
8. практична спрямованість
9. Види тренінгових курсів
10. Корпоративний тренінг як інструмент перетворень
11. Управління змінами - зміст корпоративного тренінгу
12. Тренінг інноваційної спрямованості
13. Повний цикл корпоративного тренінгу

Розвиток менеджерів: допомогти зрозуміти, в чому некомпетентний

Де шукати резерви підвищення продуктивності праці? Відзначаючи недостатній рівень продуктивності навіть на кращих підприємствах країни, фахівці з управління - аналітики і практики - виділяють два типи причин:

1) недорозвиненість ринкової інфраструктури

2) недолік управлінської культури, навичок організації праці, відсутність досвіду комерційної діяльності в умовах ринкової конкуренції, низьку кваліфікацію менеджерів.

Якщо перший тип причин пов'язаний з макроекономічними умовами, то з причинами другого типу потрібно працювати в масштабах самого підприємства. Отже, необхідно розвиток менеджменту і розвиток менеджерів.

Директор великої комп'ютерної фірми каже: «Всі наші менеджери випускники престижних вузів - МДУ, МФТІ, МАІ, МВТУ ... Вони - висококласні технічні фахівці з чудовим інтелектом, прекрасно інформовані, багато читають. Але це не означає, що готові до рольової позиції менеджера. Є розрив між їх знаннями і реальною позицією. До ролі менеджера багато з них просто ще не готові ».

На перший погляд, завдання розвитку менеджерів ясна: підвищувати культуру і навички управління. Однак не все так просто. Ось як формулює запит до навчання менеджерів цієї ж фірми директор по персоналу: «Наших менеджерів з самого початку тренінгу потрібно проблематізіровать - домогтися, щоб вони зрозуміли, чого вони не розуміють. Адже їх основна проблема в тому, що вони не розуміють, не бачать своєї власної проблеми. Вони - класні фахівці, і мислення у них чисто технічне. Вони бачать технічне завдання і кидаються їй дати раду. Їм легше зробити самим, ніж організувати інших людей. Тобто вони не розуміють, що вони в позиції організатора роботи. З самого початку тренінгу потрібно щось, що допомогло б їм зрозуміти, що у них є проблема ».

Зазвичай менеджери з помітною напруженістю ставляться до того, що:

• вони щось не знають або не вміють;
• хтось чогось їх навчить;
• в першому їм доведеться зізнаватися, а в другому брати участь на очах у своїх колег-членів групи.

Як готувати компетентного керівника?

Приклад: «Дилема керівника або Як підвищувати кваліфікацію?»

В ході курсу по керівництву проектами менеджер проекту, в недавньому минулому комп'ютерний фахівець, каже: «Я з великим трудом встигаю стежити за останніми змінами, відстаю від тих, ким керую. Мої співробітники так швидко просуваються. ... Мені хочеться не втратити кваліфікацію, але займатися доводиться зовсім іншими питаннями ... »

У наведеному прикладі ключове слово - кваліфікація. Про яку кваліфікації йдеться? У чому полягає зростання кваліфікації керівника? Відповідь на це запитання не з абстрактного пізнавального інтересу, він серйозно постає в корпоративній практиці.

Приклад: Хто буде керівником?
Розглянемо типову ситуацію: в компанії починається новий проект. Якщо це розробка нового комп'ютерного продукту, то кого призначать керівником? Відповідь зрозуміла: комп'ютерного фахівця, який розуміє суть справи, характер розробки. Якщо це компанія, яка виробляє електротехнічне обладнання, відповідь також є очевидним: керувати проектом буде компетентний фахівець-інженер.

Отже, в наведених (і в більшості інших аналогічних) випадках керувати буде технічний фахівець. Однак прийняття рішень, спілкування з носіями різноспрямованих інтересів - всі ці завдання так далекі від тих, які він звик вирішувати, саме тут відбуваються найсерйозніші збої.

Запорука успішної роботи в сучасній організації, в тому числі успішного сходження по корпоративним східцях, - сукупність якостей, яка в останні роки позначається як «емоційний інтелект». Уміння спілкуватися, говорити з людьми, розуміти настрій і інтереси присутніх, мотивувати - всі ці якості мають оманливою, уявною простотою і в той же час вони не настільки очевидні, як конкретні і чітко окреслені технічні знання і навички. В останні роки проводилися дослідження, присвячені порівнянні роботи успішних і неуспішних керівників організацій. За даними досліджень, проведених компанією Хагберг консалтинг Груп (див. Рис. 1), успішні керівники в порівнянні з неуспішними витрачають менше часу на контроль виконання (25% проти 53%), більше займаються розвитком команди і узгодженістю роботи (34% проти 18% ) і максимум зусиль зосереджують на формуванні стратегії (41% проти 29%).

Малюнок 1. Порівняння роботи успішних і неуспішних керівників організацій

Ці дані перегукуються з результатами інших опитувань. У 1998 р вищими керівниками 150 організацій США були названі області умінь, які вони вважають за необхідне розвивати в першу чергу у вищого керівного складу своїх організацій. Результати цього опитування представлені на рис. 2.

Малюнок 2. Області ключових умінь вищого керівництва

Крім того, ситуація відповідального вибору сама по собі є стресовою, несе в собі значні психофізичні навантаження. Потрібні додаткові якості і вміння для подолання стресу: без них відбувається «вигоряння» менеджера.

Вгору по сходах, що ведуть ... вгору!

Уявімо собі професіонала, який починав як технічний фахівець і поступово просувався по щаблях менеджерської сходи. У міру переходу від ролі технічного фахівця до ролі менеджера значення технічних навичок знижується. Для успішної роботи менеджера найбільш важливими стають вироблення і прийняття рішень, планування, організація роботи, мотивування співробітників, контроль за ходом виконання робіт, керівництво як окремими співробітниками, так і роботою команди, навички спілкування. Для керівників вищої ланки успіх все більшою мірою залежить від інтуїції, гнучкості, оперативності, різнобічності, цілісності та інших особистісних якостей, які проявляються в реалізації і розвитку корпоративної політики.

Навички лідерства та менеджменту розрізняються умовно. Е. Демінг говорив: «Ми керуємо процесами і системами, керуємо - людьми». Лідерство і управління / контроль і стоять за ними області умінь і навичок представимо на наступному рис. 35.

Малюнок 3. Уміння і навички керівника в області лідерства та менеджменту

Розвиток менеджменту: програми корпоративного тренінгу

Корпоративний тренінг, так само як і його поширені синоніми: бізнес-тренінг, внутрі фірмове навчання - поняття, утворені практикою роботи організацій, великих фірм і компаній. Їх основне значення можна коротко охарактеризувати так: підготовка та розвиток навичок персоналу для ефективної роботи в даній організації. Якщо вимовляти цю фразу вголос, потрібно зробити наголос на обидві складові, тобто на ефективну роботу і дану організацію. В умовах бізнесу кінцеве завдання корпоративного тренінгу - внесок в зростання прибутку компанії, в умовах державної або некомерційної організації - підвищення ефективності її роботи. Корпоративний тренінг принципово відрізняється від навчання в рамках бізнес-освіти, яка спрямована на те, щоб закласти загальні уявлення про основні областях і способах ведення бізнесу. У повсякденній практиці компаній немає необхідності (і тим більше часу!) Знайомити співробітників з основами, історією, оглядами розвитку різних підходів, моделей і методів роботи. Зазвичай організація може дозволити собі відірвати від роботи і направити на навчання своїх співробітників (особливо менеджерів) лише на короткий час. Звідси типова тривалість тренінгу - як правило, від одного до п'яти днів.

Поширеність тренінгів в організаціях Росії поки ще не описана достовірними статистичними даними. Світовий досвід показує тенденцію: стійке зростання числа співробітників, які пройшли тренінги в організаціях всіх типів (див., Наприклад, дані по США на рис. 4).

Малюнок 4. Число співробітників, що пройшли тренінги в організаціях США (в%) (Дані 1996, 1997 рр. Статистично підтверджені, дані 1998 року - попередня оцінка. Джерело: ASTD, 1999)

Корпоративні навчальні центри

Внутрішні навчальні центри є лише в найбільш великих фірмах, таких, як, наприклад, Центробанк, Сбербанк, компанії Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola та ін. Навчання в них орієнтовано на співробітників організації або її партнерів, наприклад, дилерів або клієнтів. Лише в рідкісних випадках туди на умовах «відкритого набору» потрапляють люди з боку. (Так, восени 1997 року в навчальному центрі компанії Rank Xerox «відкритим» був тільки 10-денний курс «Техніка продажів» початкового рівня.) Завдання корпоративного навчального центру - цілеспрямоване навчання співробітників, підстроювання їх кваліфікації під вимоги організації. У деяких случаяx навчальні центри дають можливість пройти розгорнуту підготовку.

Приклад: Навчальний центр - корпоративний інститут

Навчальний центр компанії Ericsson проводить навчання за схемою «технік - системний інженер - експерт». Курс навчання триває 25-35 днів. Перші два тижні присвячені теорії, наступні три - освоєння обладнання. Після закінчення першого циклу навчання співробітник працює в компанії як технік. Через рік він може пройти наступний цикл і перейти в категорію системних інженерів. Ще рік роботи в компанії, - і наступний цикл навчання допомагає співробітнику стати кваліфікованим фахівцем-експертом. Навчальний центр пропонує на вибір підготовку за спеціальностями: експерт по мережах загального користування, мобільного телефонного зв'язку, офісним АТС.

До серпневої кризи 1998 р Корпоративний інститут банку МЕНАТЕП навчав слухачів за спеціальностями: фінанси і кредит, банківська справа, фінансовий менеджмент. Заняття проводилися протягом року тричі на тиждень по 4 години після робочого дня і повний день в суботу. Вартість навчання становила близько 2000 доларів, але для співробітників банку, а також холдингу «Роспром» та компанії ЮКОС навчання було безкоштовним.

У практиці провідних міжнародних компаній набули поширення центри підготовки менеджерів, що працюють як свого роду бізнес-школи і отримали назву корпоративних коледжів, інститутів та університетів, наприклад, Disney University, Federal Express Leadership Institute, навчальний центр Crotonville в компанії General Electric, школа бізнесу компанії AT & T , університет Motorola та ін. Їх основне завдання - зміцнити та розвинути конкурентоспроможність своїх компаній.

Корпоративні навчальні центри нерідко зосереджують свою діяльність на технічну підготовку, навчанні первинним навичкам роботи з клієнтами. Деякі центри проводять вступний курс для нових співробітників, який допомагає людині вбудуватися в організацію, дізнатися її історію, корпоративну культуру, особливості застосовуваної термінології, характеристики обладнання і т.д. Внутрішні тренінгові центри орієнтовані на найбільш типові, повторювані навчальні курси, такі як навички роботи з клієнтами, техніка продажів, базові навички менеджера. Програми розвитку менеджменту, особливо для менеджерів середньої та вищої ланки, зазвичай виходять за рамки внутрішніх центрів.

Види і рівень тренінгів

Щоб спланувати навчання в компанії, замовити проведення курсу, скласти перелік тренінгів, потрібно мати набір видів тренінгу, їх класифікацію. Керівництво компаній і менеджери по персоналу зазвичай ділять тренінги так, як зручніше для роботи, і не шукають суворої класифікації. Назвемо деякі варіанти того, як виділяють види тренінгів в організаціях.

тематика

Це найпоширеніший спосіб розділяти тренінги. Поширені теми тренінгів: вступний (орієнтаційний) тренінг, техніка продажів, ведення переговорів, навички презентації, робота з клієнтами, прийняття управлінських рішень тощо Поділяючи тренінги на теми, можна чітко визначити предметну область роботи. Однак, для організації і проведення ефективного тренінгу вибрати тему недостатньо. Потрібно точно знати, для кого проводиться навчання.

Учасники

Типове розділення учасників - з їхньої стану організації: рядові співробітники, лінійні менеджери (Супервайзор), менеджери середньої ланки, вище керівництво. Відповідно поділяються і тренінги. Цей поділ доповнює тематичне. В результаті отримуємо такий опис тренінгу: курс техніки продажів для торгових представників або тренінг з ведення переговорів менеджерів.

Рівні цілей тренінгу

Наступний підхід до поділу тренінгів зустрічається набагато рідше двох попередніх. Він полягає в тому, щоб виділити рівень проблем, потреб організації, відгуком на які виступає даний тренінг:

• Ситуативний (індивідуальний) рівень належить до тих потреб, які пов'язані з навичками конкретних співробітників або менеджерів організації. Для вирішення проблем цього рівня досить навчити конкретних людей, розвинути їх навички. Наприклад: навички роботи секретаря, навички презентації, основи особистої ефективності і т.д.
• Системний рівень належить до тих потреб, які не обмежуються обученностью окремих співробітників і пов'язані із взаємодією всередині компанії. Наприклад: управління конфліктами, рішення проблем і т.д.
• Стратегічний рівень належить до тих потреб, які не обмежуються ні обученностью окремих співробітників, ні взаємодією в компанії, але ставляться до стратегії розвитку організації, її положенню в соціально-економічному середовищі. Наприклад: розвиток корпоративної культури, стратегічне планування.

Тематика тренінгів, рівень співробітників, для яких вони призначені, і рівень потреб організації пов'язані між собою, хоча не завжди цей зв'язок однозначна. Відправною момент - потреби організації. Якщо їх не врахувати, відбуваються типові помилки.

Приклад. Тема підходяща, тренінг неефективний

Керівництво компанії прийняло рішення провести тренінг по маркетингу для ради директорів. Програма включала інструменти аналізу ринку, основи складання маркетингового плану. Після проведення тренінгу виявилося, що маркетингова функція в компанії не змінилася. Керівництво було розчароване тренінгом. Генеральний директор поставив питання про притягнення дорогих консультантів. Проблема була в тому, щоб розвинути потенціал самої компанії.

Аналізуючи причини невдачі, керівництво прийшло до наступного висновку: тренінг повинен був носити стратегічний характер, в той час як запропонована програма була ситуативною, оснащувала учасників індивідуальними навичками, не працювала на стратегічне рішення задач всієї організації. Невдачі можна було б уникнути, якщо з самого початку чітко поставити тип тренінгу, вибудувати його спрямованість.

Зв'язок тематики тренінгів та рівня проблем в організації представлена ​​в табл. 1.

Таблиця 1. Характеристика зв'язку тематики тренінгів та рівня проблем в організації

При одній і тій же тематиці тренінгу його рівень може бути різним у залежності від особливостей організації. Для деяких компаній тренінг по роботі з клієнтами може бути підпорядкований завданню вибудувати загальні стратегічні орієнтири, перейти від орієнтації на продукт до орієнтації на клієнта і обслуговування, відповідно рівень тренінгу вийде далеко за рамки ситуативного (індивідуального).

Отже, вид тренінгу підбирається виходячи з таких параметрів:

• учасники;
• тематика;
• рівень проблем в організації.

Точний вибір виду та рівня тренінгу - запорука його успіху.

При всій широті діапазону внутрішніх тренінгових курсів в нього зазвичай залишається поза увагою навчання в галузі стратегічного планування, керівництва проектами, управління організаційними змінами та інші галузі управління підвищеного рівня. Відповідні тренінгові потреби компаній обслуговуються зовнішніми тренінговими організаціями.

Тренінги з розвитку менеджменту та лідерства

Наведемо приклади поширених тренінгових курсів в області розвитку менеджменту та лідерства. Умовно згрупуємо їх по двох областях:

розвиток менеджменту
основи лідерства

• навички менеджменту
• Керування часом
• Стратегічне планування
• Ухвалення управлінських рішень
• управління результативністю
• Управління проектами

• мотивація співробітників
• Стилі керівництва. основи делегування
• Керівництво малими групами
• управління конфліктами
• Ведення переговорів
• Управління змінами

Досвід показує, що найбільший ефект приносять не окремі тренінгові курси, якими б придатними були їх назви, а програми розвитку менеджменту, адаптовані для потреб конкретної організації.

Навчання не по-шкільному: роль і місце корпоративного тренінгу

Внутрифирменное навчання помітно відрізняється за спрямованістю від шкільного чи вузівського. Знання та вміння носять не загальний (загальноосвітній або професійно-освітній) характер; вони безпосередньо спрямовані на підвищення ефективності виробничої діяльності. Корпоративний тренінг максимально конкретний, і якщо це не так, то це або не тренінг, або поганий тренінг. Спрямованість корпоративного навчання функціональна: його завдання - підтримати і підвищити результативність організації.

Недавні дослідження, проведені в 3200 американських компаніях, показали, що 10% -ве збільшення витрат на тренінг персоналу дають приріст продуктивності праці в 8,5%, в той час як таке ж збільшення капіталовкладень дає приріст продуктивності тільки в 3,8%.

Місце тренінгу в роботі організації схематично представлено на рис. 5.

Малюнок 5. Місце корпоративного тренінгу в роботі організації

практична спрямованість

Особливості корпоративного тренінгу визначаються його прикладною спрямованістю. Менеджери з персоналу кажуть: «Тренінги нам потрібні для натаскування і керівників, і спеціалістів». З якої б теми не велося навчання, від тренінг-менеджерів зазвичай можна почути: «Як можна менше теорії! ..» Це не означає, що теорія, знання учасникам не потрібні. (Добре відомо: немає нічого практичніше гарну теорію.) Менеджерів турбує інше: їм і їхнім підопічним потрібні не стільки загальні відомості, скільки практичні результати. Як сказав директор по персоналу великого комп'ютерного холдингу, «нам потрібно не тільки слово« цікаво », але і слово« корисно »...»

Наступне питання: яких результатів можна очікувати за такий короткий час? Звернемося до діапазону тренінгових курсів.

Види тренінгових курсів

Вступний тренінг для нових співробітників. Це навчання з основ виробничої діяльності. У великих компаніях його називають «курсом молодого бійця». Він дає коротке знайомство з історією організації, її поточним станом, маркетинговою політикою, виробничою діяльністю, організаційною структурою та роботою основних відділів.

Технічний тренінг. При наборі нового персоналу або при необхідності підвищити кваліфікацію співробітників організації направляють їх на тренінги по продукту або виробничих процесів.

Приклад: Курси технічних навичок

Ряд тренінгових компаній пропонують курси для секретарів, персоналу, що займається обслуговуванням відвідувачів. Такі, наприклад, курси по діловому листуванні, на яких даються основи техніки оформлення документів по західним і російським стандартам. Тренінги для секретарів охоплюють ряд навичок, необхідних для успішної роботи в якості помічника, секретаря-асистента, таких як ведення телефонних розмов, робота з автовідповідачем, спілкування з відвідувачами і ін.

Якщо співробітники компанії вже володіють необхідною кваліфікацією, тренінги проводяться при освоєнні нових видів продукту або виробничих процесів. У фармацевтичних компаніях це знайомство з новими препаратами. У комп'ютерних фірмах - знайомство з новим програмним забезпеченням або апаратною частиною. Такий тренінг аналогічний добре відомому підвищенню кваліфікації. У торгових представництвах - інформування дистриб'юторів, дилерів, агентів з продажу про нові товари, сервісних умовах і можливостях і т.д. В останньому випадку до власне технічному тренінгу додається тренінг загального плану - з продажу, спілкування з клієнтами.

Які базові навички є «найбільш базовими»? Відповідь на це питання залежить від конкретної організації, особливостей її персоналу. Залежить він і від бізнес-культури, культурного середовища в цілому. Наприклад, за даними опитувань, проведених Американським товариством підготовки та підвищення кваліфікації, найбільш значущими областями базових навичок є (в порядку убування):

• навички слухання і мовного спілкування;
• вирішення проблем;
• командна праця;
• читання (на рівні передостаннього, 11-го класу середньої школи);
• міжособистісна взаємодія.

Дані, узяті з чужої культурної та корпоративного середовища, можуть послужити нам швидше для порівняння, ніж для прямого використання. Для реальної роботи в організації краще провести свій власний опитування серед представників вищого керівництва, менеджерів середньої ланки, рядових співробітників. У цьому випадку необхідно зробити наступні кроки:

• Скласти опитувальник, який буде починатися з питань про основні, найбільш значущих проблемних областях роботи.
• Помістити перелік основних областей навичок. В кінці обов'язково залишити рядки для вільного відповіді.
• Для кожної з областей залишити кілька рядків, щоб опитувані могли записати в них приклади конкретних навичок з даної області.
• Включити питання про побажання щодо способів організації та графіка проведення навчання.
• Отримані в результаті опитування дані після опрацювання та узагальнення потрібно обговорити з керівництвом організації, зробити висновки для розробки навчальної програми та навчальних матеріалів.

Отже, орієнтований на базові навички технічний тренінг конкретний, специфічний, вузько спрямований. І все ж, якою мірою вузько-спрямованих повинен бути курс базових навичок?

Приклад: «Спеціалізовано або узагальнено»?

Компанія «Артур Андерсен» пропонує трирівневий курс по практиці західного бухгалтерського обліку для бухгалтерів спільних або західних фірм з обмеженим або початковим досвідом роботи в системі західного бухобліку. Семінари спрямовані на вироблення практичного розуміння основ західного бухгалтерського обліку, включають такі питання як оцінка вартості активів, робота некорпоративних підприємств, оренда, облік капіталовкладень, рух грошових коштів і т.д. Курс управлінського обліку охоплює планування бюджету, аналіз коливань витрат, методи ціноутворення. Для іноземних співробітників проводиться курс з основ бухгалтерського обліку та оподаткування в Росії, в якому особлива увага приділяється змінам російського законодавства, аналогій і відмінностей практики західного і російського бухобліку.

На відміну від компаній, які ведуть детально пророблений спеціалізований тренінг, Центр розвитку ділових навичок розробив узагальнений курс «Фінанси для нефінансистів», який дає загальний огляд перерахованих вище питань. В ході інтенсивних занять учасники не тільки прослуховують інформацію. Вони захоплено беруть участь у вправах, що моделюють стратегічне планування, вироблення фінансової стратегії, грають роль детективів-слідчих, за неповними даними відновлюють картину фінансової діяльності фірми. Комп'ютерна імітаційна гра дозволяє провести моделювання фінансової діяльності організації. В результаті курсу учасники отримують цілісну оглядову картину фінансових основ управлінської стратегії компанії і можуть при бажанні вибрати області для подальшого поглибленого вивчення.

Як видно з прикладу, способи введення навіть початкових, базових уявлень можуть бути різні. Вузька спрямованість хороша і доречна там, де завдання спеціалізовані або там, де поле виробничих процесів залишається незмінним. Якщо ж співробітники виконують більш широкий діапазон завдань, тренінг повинен допомогти їм розширити професійний горизонт.

Корпоративний тренінг як інструмент перетворень

У зарубіжній діловій культурі існує традиція регулярного корпоративного тренінгу. У російських умовах звернення до «навчального режиму» нерідко відбувається в екстрених, напружених обставинах, обстановці організаційних змін.

Приклад: «Навчання як підтримка змін»

Тренінговий курс «Фінансові основи діяльності компанії: стратегічне планування». Тренери-консультанти ввели уявлення про стрижневою мети компанії. На основі адаптованої до умов російського бізнесу моделі М. Портера вони представили учасникам, раді директорів комп'ютерної компанії картину зміни бізнес-орієнтирів: від виживання до максимізації обсягів продажів і, далі, до максимізації прибутку, продемонстрували відмінності в роботі компаній в залежності від вибору стратегічних орієнтирів . Учасники самостійно провели розробку бізнес-стратегії для своєї компанії, яку супроводжували і підтримували ведучі. При традиційному підході (зауважимо, - хорошому традиційному) за викладом моделі варто було б її застосування до конкретного матеріалу - умовної або реальної фірмі (аналіз конкретного прикладу). В даному випадку тренери обрали інший шлях - роботу з орієнтирами самої компанії. Отримані результати (маркетингові плани) стали згодом матеріалом обговорення в компанії, були використані при виробленні управлінських рішень.

Перед нами особливий різновид тренінгу, в якому навчання поєднується з аналізом проблем компанії, спрямоване на їх постановку і розробку, причому не в якості ілюстрації або прикладу, як у традиційному навчанні, а безпосередньо, як це буває в рішенні якого управлінського завдання. Такий тренінг відрізняється від традиційного, функціонально-поведінкового, спрямованого на відтворення вже відомого, свідомо окресленого професійного досвіду (знань, навичок, відносин); він стимулює зміни в діяльності компанії, носить інноваційний характер.

Управління змінами - зміст корпоративного тренінгу

Після довгої підготовчої роботи по перебудові великого холдингу керівництво прийняло рішення провести тренінг, присвячений управлінню змінами для менеджерів середньої ланки і ряду «других осіб» компанії. Тренінг мав стати підготовкою до майбутнього розростання організації, перебудові її маркетингової стратегії. Учасники застосували модель управління організаційними змінами до аналізу конкретного випадку, склали перелік необхідних дій із супроводу та підтримки змін. Особливий інтерес викликав розділ про типи реакції на зміни, опір в процесі змін. Курс супроводжувався вивченням корпоративної культури, дані якого не тільки повідомлялися учасникам, але згодом «поверталися» вищому керівництву для вироблення управлінських рішень. У тренінг були включені і більш «навиковие» теми, такі як прийняття стратегічних рішень, робота в командах, основи лідерства та ін., Які були спрямовані на підтримку лідерської позиції керівників в ході змін. В кінці навчання менеджери відзначили, наскільки корисним для них виявився тренінговий курс. Через місяць холдинг помітно виріс. Незважаючи на те, що обсяг і темп змін в компанії перевершили плани керівництва, менеджери гідно впоралися з ситуацією. Чималу роль в цьому зіграла підготовка, отримана в тренінговому курсі.

У наведеному прикладі тренінговий курс носив помітно виражений стимулюючий, інноваційний характер: провідні включали в матеріал навчання реальність самої компанії, менеджери намічали реальні дії в умовах поточних і майбутніх змін. Завдання навчання виходили за рамки передачі знань і розвитку навичок для відтворення регулярної діяльності. Інноваційний характер тренінгу дозволив використовувати його як підтримку змін в організації при переході на новий рівень розвитку.

Тренінг інноваційної спрямованості

Отже, корпоративний тренінг може виступати як інструмент організаційних змін (рис.6). Навчання виконує інноваційну, перетворюючу роль в діяльності організації. Керівництво приймає рішення про проведення тренінгу, виходячи з потреб в управлінні змінами.

Малюнок 6. Місце корпоративного тренінгу в управлінні змінами

Повний цикл корпоративного тренінгу

Щоб досягти результатів для організації, корпоративний тренінг не обмежується власне навчанням. Це комплексна робота, яка включає:

1. аналіз потреб організації в тренінгу;
2. розробку тренінгового пропозиції;
3. створення (дизайн) програми навчання і підготовку навчальних матеріалів;
4. проведення навчання;
5. оцінку і можливе подальше супровід результатів тренінгу.

З усього вищевикладеного можна зробити наступні основні висновки:

• Пріоритети корпоративного тренінгу, його спрямованість і зміст залежать від стану організації, її стабільності або нестабільності, її поточних і перспективних завдань.
• Роль і місце корпоративного тренінгу, його підготовка і проведення відображають загальний підхід до завдань навчання в організації: підтримуючу або інноваційну спрямованість навчання.
• В організаціях, що функціонують і розвиваються у відносно стабільному стані, корпоративний тренінг має підтримуючий характер, спрямований на підтримку і підвищення ефективності роботи персоналу, обслуговує потреби керівництва організації в управлінні результативністю.
• В умовах організаційних змін корпоративний тренінг виступає як інструмент перетворень, спрямований на підтримку розвитку організації, обслуговує потреби керівництва організації в управлінні змінами.
• Корпоративний тренінг, стимулюючий і підтримує організаційні зміни, має інноваційний характер.
• Інноваційне навчання в масштабах організації можна і потрібно використовувати як засіб керованого перетворення наявного досвіду як співробітників, так і організації в цілому.
  

Автор - Кларін М.В.
Дана публікація розміщена в «Енциклопедії менеджера Executive.ru» в рамках співпраці з проектом cfin.ru. На порталі www.cfin.ru вона розташована тут