Девід Перріш: «Я розвідник від культурного сектора в бізнес-середовищі»

- Девід, розкажіть, чому стратегічне планування так важливо для культурної і креативної індустрій? Не секрет, що часом люди з цих сфер не вважають стратегію чимось необхідним. Вони думають «Навіщо нам це, якщо ми - невелика культурна інституція?»

- Мій досвід роботи в культурному секторі свідчить, що більшість людей з культурної та креативної сфери захоплені творчістю і мистецтвом, але у них відсутнє розуміння бізнес-процесів. Вони недовірливо ставляться до бізнесу, вважаючи, що бізнес і мистецтво знаходяться по різні боки барикад, або що вивчення бізнес-інструментів негативним чином позначиться на їх культурну місію. Я розумію ці побоювання, але вони заважають культурним інституціям домагатися результатів. Відкидаючи вивчення бізнес-технологій зовсім, можна «разом з водою виплеснути і дитини».

Тому я намагаюся допомогти людям зі сфери культурних індустрій почати використовувати бізнес-інструменти, які б відповідали їхнім цінностям і задачам. Не просто копіювати їх, а адаптувати під свої цілі і завдання. Ми хочемо, щоб культурні організації домагалися більшого успіху і мали більш довгостроковий вплив, саме тому так важливо сформулювати свою місію, свої цілі і бачення успіху.

Стратегічне планування - це чітке усвідомлення своїх цілей. Своїх цілей, а не цілей інших підприємців або держави. Ви повинні чітко розуміти їх, інакше ніхто не зможе вам допомогти. Якось в інтерв'ю у мене запитали: «Уяви, що є якийсь хлопець, який шалено любить музику, і хоче займатися нею заради задоволення, а про комерційний бік питання думати йому не цікаво». Я відповів: «Я хочу, щоб він займався нею заради задоволення, і робив це ще довгі роки. Але є ризик, що через три місяці він просто збанкрутує ». Якщо ми хочемо реалізувати свою культурну місію і отримувати задоволення від роботи ще довгі роки, нам необхідні методики, які допоможуть цього домогтися.

Маючи культурний бекграунд, я вирішив піти вчитися на факультет бізнесу в Бредфордського університет в якості «розвідника» від культури, щоб зрозуміти дії бізнесменів, перейняти їх інструменти, і адаптувати їх для культурної сфери.

Ми стоїмо біля керма. Саме ми вирішуємо, як і які інструменти використовувати. Молоток можна використовувати як знаряддя для вбивства або для будівництва притулку. Ми не можемо звинувачувати молоток в скоєнні злочину, як і не можемо звинувачувати стратегію, фінанси і маркетинг в усіх гріхах. Але ми можемо використовувати ці інструменти, щоб досягти наших цілей.

- Тобто, люди з культурної сфери повинні зрозуміти, що стратегія - це свого роду дорожня карта, а не просто клаптик паперу з якимись метафоричними фразами, вірно?

- Абсолютно вірно. Не варто лякатися термінів. У своїй книзі я привожу в приклад з цього приводу, коли громадський проект для письменників The Windows Project з Ліверпуля звернувся до мене за допомогою. Я запропонував їм почати зі складання бізнес-плану. Вони відповіли: «Нам не потрібен бізнес-план. Ми не хочемо мати справу з бізнесом, це зло ».

Тоді я сказав: «Ок. Чи можу я запропонувати вам "план розвитку"? »« О, так. Це саме те, що потрібно ». У підсумку цей план допоміг їм стати успішніше, хоча вони і називали його «планом розвитку», а не «бізнес-планом». Чесно кажучи, мені абсолютно все одно, як вони його називають, головне результат. Нічого страшного, якщо ті, кого я консультую, здогадаються, що свої ідеї я черпаю з бізнес-середовища. Упевнений, що комерційні організації не побоялися б перейняти у нас наші методики для досягнення своїх цілей. Так чому нам не зробити того ж?

- З чого культурним інституціям варто починати своє планування?

- По-перше, необхідно чітко визначити свої цілі і концепцію розвитку. Наприклад, вони можуть сказати «Ми хочемо розвивати театральне мистецтво в Києві». Прекрасно. Але важливо формулювати свої завдання чітко і об'єктивно. Тому спочатку я задаю людині або організації питання «Ви хочете домогтися успіху?». Вони кажуть «Що за дурне питання, звичайно, хочемо!»

Потім я питаю «А що саме ви маєте на увазі під словом" успіх "?» Це вже куди складніше. Тому що, якщо я прийду в культурну організацію і почну запитувати кожного співробітника окремо про його визначенні успіху, то один скаже «ми хочемо домогтися міжнародного визнання», інший - «ми хочемо займатися постановкою танців» і т.д. Часто навіть у членів однієї команди немає спільного бачення. Необхідно мати чітке уявлення про майбутнє і єдине бачення успіху. Всі повинні зійтися в поглядах. Якщо це вдалося, півсправи вже зроблено.

Далі потрібно запитати себе «Що ми маємо на сьогоднішній день?». Вирушаючи в дорогу, необхідно знати кінцеву мету і відправну точку. Тому важливий об'єктивний аналіз переваг і недоліків. У вас може бути мало грошей, але багато ентузіазму, можуть бути хороші міжнародні зв'язки, але не бути інтелектуальної власності.

- Це класичний SWOT-аналіз ...

- Абсолютно вірно. В результаті вийде SWOT-аналіз. Отже, ми повинні проаналізувати своє сьогоднішнє стан і положення щодо наших конкурентів. Можливо, їх краще називати не «конкурентами», оскільки вони - наші друзі і колеги. Але в реальності вони націлені на ті ж ринки, на той же фінансування, що і ми. Ми повинні чітко усвідомлювати, що ми можемо запропонувати, чого не можуть вони.

Важливо також проаналізувати зовнішнє середовище, щоб зрозуміти, які є можливості і загрози. Люди кажуть: «Звичайно ми всі це робимо». Тому я розробив метод, який називається метод ICEDRIPS, що дозволяє провести системний аналіз. Після цього я зазвичай чую: «Ось же можливість, про яку ми й гадки не мали! Нам варто почати проводити вебінари або зайнятися онлайн-комерцією ».

На цьому етапі також важливо запитати себе «Що ми робимо особливо добре в порівнянні з конкурентами?» Якщо організація добре робить щось, але інші роблять це краще, то ви програєте. Наприклад, люди кажуть «Ми займаємося виробництвом документальних фільмів, але не впевнені, що сильні в цьому». Я питаю «А решта організації?». «О, у них справи йдуть ще гірше ...». Тобто, щодо інших у нас є конкурентна перевага - і тоді картина перевертається з ніг на голову.

Також тут корисна концепція стратегічного маркетингу. Зазвичай під маркетингом розуміють рекламу і просування товарів і послуг, але стратегічний маркетинг - це про те, щоб побачити повну картину. Це дозволяє нам приймати важливі стратегічні рішення, наприклад, на якому ринку варто концентруватися, а на які поки замахуватися не варто.

Наступне важливе питання: «Хто наша головна аудиторія? Кому потрібен наш продукт? »Подумайте, кому варто продавати ваш продукт. Хто дійсно в його потребує? Таким чином, зв'язок між конкурентними перевагами і стратегічним проактивним маркетингом полягає у виборі найбільш підходящих ринків. Такий підхід дає нам «бізнес-формулу», кілька ключових елементів, які ідеально поєднуються між собою і злагоджено працюють. Використовуючи формулу, можна визначити всі наступні кроки, які приведуть нас з нашої відправної точки до мети. І далі вже можна подумати про конкретні кроки: «так, пора поговорити з представниками влади» або «нам потрібно залучити кошти».

- Це вже тактика.

- Абсолютно вірно. Це вже питання тактики. І далі вже стає простіше, так як ми визначилися з маршрутом, з метою, з'ясували своє поточне становище, відправну точку, вибрали шлях і вивели для себе формулу. І далі працювати вже досить легко.

Люди погоджуються «Це ж очевидно!» Звичайно, все стає ясно, коли поясниш. Але одна справа розуміти це розумом, але коли настає черга дій, стає складніше. Як я вже говорив, стратегія в тому числі на увазі і те, чого не варто робити.

-Тобто, стратегію потрібно вибирати з усіх можливих варіантів?

- Абсолютно вірно: необхідно зрозуміти можливі варіанти, вибрати один або два кращих, і всю свою енергію направляти на них. Труднощі в тому, що люди говорять «Так, нам треба сконцентруватися на цих напрямках ... але ми безумовно будемо підтримувати і інші двадцять два напрямки нашої роботи».

Але якщо ви будете концентруватися на двадцяти двох напрямках, можна вважати, що ви ні на жодному не сконцентровані. Вирішити, яких двох-трьох стратегічних цілей варто досягати, непросто, але складніше відмовитися від інших напрямів, навіть якщо раціонально люди розуміють, що це необхідно.

Скажімо, ми обговорили стратегію і конкурентні переваги, відсортували їх в порядку пріоритетності. Потім я беру олівець і під третім пунктом проводжу лінію. І відкидаю всі, що нижче. У них шок: «Що? !!! Ми не повинні займатися цими напрямками? »Я питаю:« Ви хочете займатися трьома важливими напрямками, які найбільш чітко відповідають вашій місії? Ви зможете досягти цілей, тільки якщо направите свою енергію на них. Кожна хвилина, кожен фунт, витрачений на мету №17 - це збитки для досягнення вашої мети № 1. Вирішувати вам ».

Тут потрібен дуже високий рівень самодисципліни. Одного разу, читаючи книгу, я натрапив на цитату китайця Тімоті Чана, який посідав друге місце в списку найбагатших людей Китаю. Він говорив, що захоплюється Біллом Гейтсом, засновником Microsoft, тому що з його можливостями він міг би зайнятися чим завгодно - авіаперевезеннями, виробництвом, а він все гроші направив на розробку програмного забезпечення. Потрібна неймовірна самодисципліна, щоб спрямувати всі свої зусилля, як лазерний промінь, на одну мету. Такий підхід завжди вінчається успіхом. Але більшість з нас не мають такої зосередженості, і культурний сектор не виняток.

- Як не допустити, щоб розроблена стратегія так і залишилася на папері, як зберегти сфокусованість? Можливо, є якісь інструменти для цього?

- Є. І я розповідаю про них у своїй книзі «Футболки та костюми», у другому розділі «Фільтр реалізованості ідеї» (The Feasibility Filter). Насправді, цю ідею я запозичив у американської компанії General Electric. Свого часу у президента цієї компанії була проблема - щодня до нього приходили співробітники компанії, кожен з новою ідеєю «А давайте почнемо виробляти газонокосарки, моторні човни, електрокари, а давайте робити дрилі, пилососи ...».

У житті це працює так само. Ви можете хотіти вивчати мови, подорожувати по світу, робити кар'єру, але на жаль, життя не вічне. Головне питання в тому, чого вам хотілося б досягти найбільше і чому?

General Electric створили якийсь фільтр, який назвали «Основні ідеї General Electric». Було вирішено, що бос буде приймати абсолютно всі ідеї, але до кожної буде застосовуватися цей новий фільтр. Всі ідеї оцінювалися за двома критеріями: «Що приносить найбільший прибуток?» І «Що могло б вивести нас на лідируючі позиції на ринку?» Вони не хотіли займатися тим, що не сприяло б їх світової першості. Вони міркували так: «Газонокосарки? Ок, але чи зможемо ми зайняти панівне становище на ринку? Ні. Тому що там вже працює Humber ». Такий підхід дає можливість людям зрозуміти, чому вони займаються тільки цією діяльністю, бути зосередженими на одних і тих же ідеях і зберігати зосередженість. Але світ змінюється, і будь-який напрямок може втратити свою актуальність, а на горизонті з'явиться нове. Тому ми постійно реорганізуємо свою діяльність, але при цьому завжди працюємо тільки з двома-трьома пріоритетними напрямками.

Можна домогтися всього, але не все відразу. Доводиться робити вибір. Якщо ви захочете стати чемпіоном світу з лиж, то вам доведеться відмовитися від танців і вивчення мов. Нікому не подобається чути ці слова, тому що люди хочуть простих рішень.

- Цей інструмент може використовувати будь-яке підприємство, навіть невелика культурна організація?

- Звичайно. Це хороший спосіб, що дозволяє зосередитися на потрібному напрямку. Для General Electrics це була діяльність, що приносить прибуток, оскільки це бізнес-підприємство. Навіть якщо для нас головне - це культурний вплив і просвітництво людей, цей інструмент все одно працює.

- Які найпоширеніші помилки роблять люди в стратегічному плануванні? І які інструменти можуть допомогти уникнути їх?

- Помилка номер один полягає в тому, що люди взагалі не використовують стратегічне планування в своїй діяльності. Ще одна помилка в тому, що люди йдуть за натовпом. Вони мислять так: «Все танцювальні студії так роблять, тому нам теж треба так робити». Так ви не зможете визначити свої козирі. Бути частиною натовпу зручно, але іноді наша несхожість з іншими може стати нашою перевагою. Краще міркувати так: «Все танцювальні студії роблять так, що ми можемо зробити, чого вони не роблять? Наприклад, почати викладати такий-то вид танців ». Вивчення своїх відмінних рис - не завжди комфортно з емоційної точки зору, але раціонально зі стратегічної.

І третя помилка в тому, що люди намагаються одночасно займатися всім відразу, і бояться відмовлятися від чогось, навіть якщо в очах споживача виглядають як «a jack of all trades and the master of none» - мисливець, який наздоганяє двох зайців, і не може зловити жодного. Уявіть, що ви викликали електрика полагодити електропроводку. Приходить людина і каже: «Здрастуйте, я електрик». І продовжує: «До речі, ще я виконую покрівельні роботи, і слюсарні, і плитку кладу ...» Відразу виникають підозри «Хм, швидше за все, ви не фахівець по електриці. Тому, спасибі, до побачення ».

Ми не повинні ігнорувати те, як нас сприймає ринок. Те, що ви є фахівцем в 17 різних напрямках, може бути чистою правдою, але ринок може не повірити в це. Тому ми повинні бути зрозумілі ринку, будучи експертом в одній області. Десять назад у мене був сайт - сайт Девіда Перріша, експерта з міжнародного менеджменту в сфері креативних індустрій, гуманітарних наук, благодійності, готельного бізнесу тощо і т.п. Я хотів займатися всіма напрямками.

Але потім я подивився на свою діяльність очима споживача, і вирішив використовувати свої ж методи. Я задав собі питання: «В якому з усіх цих напрямків я міг би домогтися кращих результатів і перевершити своїх конкурентів?» Я міг би стати експертом в готельному бізнесі, але в цій сфері є сотні інших експертів краще за мене. А в сфері креативних індустрій я можу бути «великою рибою в маленькому ставку».

Я створив новий сайт. На старому було представлено тринадцять різних напрямків. На новому ж лише одне: креативні індустрії. В один прекрасний день я натиснув на кнопку і видалив старий сайт назавжди. Емоційно це було дуже важко. Люди говорили, що я вчинив дурницю, і тепер я залишуся без роботи ... І знаєте, ми повинні прийняти це. Ми не роботи, крім інтелекту, у нас є емоції. Приймати деякі рішення страшно, чи не так? Звичайно, але це все одно треба робити. Але, прийнявши вірне рішення, вже не так страшно натискати на кнопку і «спалювати мости».

- На вашу думку, як розуміння культури як концепту змінилося за останні роки? Які основні глобальні тренди в культурній та креативної сферах і як ці сфери будуть виглядати в найближчому майбутньому? Чи належить їм пройти через якісь фундаментальні зміни?

- Я думаю, що слово «культура» означає різні речі для різних людей, і в різних країнах зміст, вкладений в це поняття, може досить сильно відрізнятися. Але в цілому, я вважаю, що слово, раніше связаное з більш «високою культурою», як-то класична література, опера, балет, образотворче мистецтво. Сучасне ж розуміння культури і зміст цього поняття охоплює також і «масову культуру», в тому числі, наприклад, і рок-музику, кіно, фотографію, графіті і багато іншого. Думаю, що цей «зрушення» в більшій мірі стався в США і країнах Західної Європи. У Росії та інших пострадянських суспільствах він поки відчувається в меншій мірі.

- Що країнам необхідно для ефективного розвитку їх культури? Чи існує якийсь універсальний рецепт або перелік необхідних вимог для цього?

- Відповідь на це питання залежить від того, що ви вкладаєте в визначення поняття «культура» в кожній окремо взятій країні. Проте, я впевнений, що слово «культура» відноситься сьогодні до все більш і більш широкому уявленню про культурній сфері, включаючи популярну культури, а не виключно область «високої культури». У цьому контексті я б сказав, що більш широкий доступ всього населення до культури є найбільш важливим фактором. Це включає в себе не тільки пасивне споживання культури, а й можливість бути залученим і безпосередньо брати участь в створенні культури. Це, звичайно, малоймовірно в опері, балеті і подібних видах мистецтва, але з іншого боку, з допомогою нових технологій, все більше і більше людей мають доступ до фотографії, відеозйомці, написання і видання текстів, музики і т.д. Це відбувається тому, що мобільні телефони та інтернет дозволяють все більшій і більшій кількості людей бути не тільки споживачами, але і творцями культури.

- Культуру і бізнес часто протиставляють один одному. По-вашому, чи може культура бути бізнесом? Яке місце культура може зайняти в економіці будь-якої країни?

- Звичайно, може! Культура і бізнес не повинні бути взаємовиключними поняттями. Більш того, культура і бізнес можуть гармонійно працювати разом. Саме ця ідея і лежить в основі моєї книги «Футболки та костюми».

Наприклад, Вільям Шекспір ​​був не тільки поетом і драматургом, але також і бізнесменом. Популярна культура - це дуже багато в чому про бізнес. Як приклад можна привести Голлівуд, індустрію рок-музики або книговидання і так далі. Культура і креативні індустрії можуть мати дуже великий вплив на економіку країни. Наприклад, у Великій Британії їх частка становить близько 8% від ВВП.

- На ваш погляд, що може зробити Україну унікальною серед інших країн Європи? Як ми повинні використовувати свій потенціал?

- Кожна країна повинна розвивати свою культуру і свою економіку по-своєму, розвивати власні таланти, традиції, культуру і інфраструктуру. Найчастіше саме те, що відрізняє країну від її сусідів, дає їй конкурентні переваги. Це завжди працює подібним чином в економіці, але це в рівній мірі відноситься і до культури. Тому Україна повинна визначити свої сильні сторони в порівнянні з іншими європейськими країнами і використовувати ці активи, щоб рухатися вперед.

- Як вам здається, в яку саме допомогу і підтримку найбільше потребують українські інституції з культурної та креативної сфери?

- Думаю, культурний і творчий сектор потребує того, щоб їм пояснили, як об'єднати сферу їх діяльності з підприємництвом. Вони повинні знайомитися з бізнес-методами, які вони можуть використовувати і адаптувати їх до своїх власних цінностей і цілей. Наприклад, я був в Україні, Білорусії, Грузії та Азербайджані з семінарами з питань стратегічного планування для культурних і творчих лідерів. Адже методи, використовувані комерційними організаціями, можуть бути з користю адаптовані до потреб культурного сектора.

- Українська культура вже давно існує в деякій опозиції до чиновників, без будь-якого відкритого діалогу і реальної підтримки. Який оптимальний спосіб для створення продуктивного діалогу між культурою і офіційними особами, неурядовими організаціями та громадянським суспільством?

- Боротьба між так званими підходами до культури «зверху вниз» і «знизу вгору» буде завжди. У минулому державний підхід «зверху вниз» був сильнішим. В останні роки в Україні, підхід «знизу вгору» з боку людей став набагато сильніше, ніж раніше. Продуктивний діалог продовжиться у вигляді переговорного процесу або навіть в якійсь мірі боротьби за владу.

З іншого боку, аспекти культури, які не потребують державної спонсорській підтримці, а також ті аспекти, які не можуть контролюватися урядами, будуть розвиватися швидко через відсутність необхідності в переговорах. Так що в цих областях культури прогрес буде відбуватися набагато швидше.

«Culture matters» - спільна ініціатива Platfor.ma и Проекту ЄС-Східного партнерства «Культура і креативність» .