Менеджмент в стилі коучинг. Як «включити мізки» співробітника?

1. Що таке менеджмент в стилі коучинг?
2. Ефективні питання - головний інструмент менеджера-коуча
3. Модель ситуаційного керівництва Херсі-Бланшара
4. Коучингові питання для бесіди з постановки задачі
5. Для командного (директивного) стилю
6. Для наставительного стилю
7. Для підтримуючого стилю
8. Для делегує стилю

Ірина Ткачова , Анна Мурашкина

Що таке менеджмент в стилі коучинг?

«Чому вони не намагаються думати самі, з кожним питанням до мене біжать? Як змусити підлеглих виявляти ініціативу? Яким чином «включити мізки» людині, яка не хоче думати самостійно? »

Ці та подібні їм формулювання кожного разу звучать з вуст учасників наших управлінських тренінгів, коли ми запитуємо, на які питання вони хочуть отримати відповідь. Ми не дуже любимо словосполучення «включити мізки», так як впевнені, що у кожної здорової людини вони «включені» за замовчуванням. Інше питання - чи включені вони саме в робочі завдання або зайняті якимись іншими думками?

Щоб людина знайшла вирішення якоїсь робочої проблеми самостійно або хоча б почав шукати його, повинні співпасти 3 умови - почуття відповідальності за її рішення, сфокусоване на ній увагу і відсутність страху перед помилкою. Саме це відбувається, коли керівник застосовує коучинговий підхід в менеджменті. На відміну від традиційного управління, коли начальник багато говорить, стверджує, вказує підлеглим і відповідає на їхні запитання, менеджер-коуч, навпаки, питання задає. Коли людина слухає, він є споживачем інформації, а коли шукає відповідь на питання - її виробником. Тому питання контролюють увагу. Відповідаючи, люди думають і міркують, а не заперечують і не сперечаються, як часто буває, коли вони чують поради або рекомендації.

Стилі управління:

Сила питань очевидна всім, хто коли-небудь здавав іспити: задумайтеся, хто керує бесідою - той, хто задає питання, чи той, хто відповідає на них? Звичайно, мета менеджера-коуча не в тому, щоб «зловити» підлеглого на неправильній відповіді, навпаки, ефективні питання керівника стимулюють процес мислення, що дозволяє привести співробітника до нових ідей, витягнути з глухого кута, знайти нереалізовані можливості і навіть підняти його мотивацію.

Про коучингу написано безліч книг. В останнє десятиліття в Росії і саме поняття, і навчання йому як професії набирає все більшої популярності. Звичайно, професійний коучинг вимагає серйозної підготовки. У той же час використовувати найпростіші елементи коучингу і домагатися хороших результатів може кожен керівник. В управлінській практиці можливості застосування коучингу надзвичайно широкі:

• мотивація персоналу, оцінка і атестація,
• делегування повноважень, виконання завдання,
• рішення проблем, планування і контроль,
• питання взаємин, розвиток персоналу,
• створення команди, групова робота.

Коучинг можна проводити до, після і під час виконання робіт. Він може проходити спонтанно, тривати одну хвилину або цілу годину.

Ефективні питання - головний інструмент менеджера-коуча

Таким чином, головний інструмент для керівника, який хоче «включити мізки» своїх співробітників, це ефективні питання. Розберемо глибше, які питання дійсно працюють:

ефективні питання

неефективні питання

• Відкриті, мають на увазі безліч відповідей.
• Допомагають людям думати ширше і глибше, йти далі.
• Що дозволяють прояснити картину світу співрозмовника.
• Спрямовані в майбутнє.
• Знижують ймовірність нав'язування співрозмовнику своєї думки.
• Починаються з питальних слів: Що? Скільки? Коли? Хто? Як? Які? Яким чином?

• Закриті - відповіді «так» або «ні» залишають в рамках своїх гіпотез і припущень.
• Навідні - містять в собі відповідь, демонструють те, що знає керівник, а не те, що дійсно розуміє співробітник.
• Оціночні - містять в собі критику, обмежують можливості розвитку, знижують мотивацію.
• Починаються з «Чому?» - спонукають виправдовуватися.

Багатьом керівникам важко поміняти звичний стиль комунікації з підлеглими і замість рад і вказівок почати активно використовувати питання. Для тренування цієї навички ми рекомендуємо дуже корисна вправа, ідею якого почерпнули у одного з родоначальників коучингу - Джона Уітмор. У своїй книзі «Коучинг високої ефективності» (Москва, МАК, 2008 року) він розповідає про те, що свідомо привчав себе на питання своїх співробітників відповідати питанням. Щоб дотримуватися цього правила, тримав на робочому столі табличку з написом «Запитай у відповідь». Уітмор переконаний, що людям потрібен був не порада, вони просто боялися відповідальності. Згодом співробітники навчилися брати відповідальність на себе.

Ми так і назвали цю вправу: «Запитай у відповідь». Воно відмінно працює у нас на тренінгах для керівників і для наставників. Даємо учасникам наступне завдання: «Зараз ми потренуємося задавати ефективні коучингові питання. Уявіть, що до вас приходить співробітник і говорить ту фразу, яку ви прочитаєте на картці. Ваше завдання - перемкнути увагу співробітника з проблеми на ціль. Я видам вам стопку карток, кожен з вас буде витягувати одну картку, зачитувати її вголос і в відповідь формулювати ефективний питання або кілька питань. Інші учасники також можуть додавати свої варіанти питань. Потім передаєте стопку з картками наступному учаснику по колу ».

На прикладі озвучених варіантів питань ми з учасниками тренінгу розбираємо, як формулювати ефективні питання. Ось що у нас зазвичай виходить:

Слова співробітника (картка)

неефективні фрази
керівника (варіанти)

ефективні питання
керівника (варіанти)

Я не знаю, як скласти цей звіт.

Чому не знаєш? Як можна звертатися з таким питанням до мене? Іди і дізнайся у компетентних колег.

Що найголовніше в складанні звіту? Для чого / кого цей звіт?

У мене не вийде переконати їх.

З чого ти взяв? І що тепер робити? А ти спробуй!

Для чого тобі переконувати їх? Що зміниться, коли ти їх переконаєш? Уяви: ти їх вже переконав, що ти робиш? Що відчуваєш? Які здібності тобі будуть потрібні для того, щоб їх переконати?

А чому я, а не Василиса Петрівна?

А чому б і ні? А що я Василини Петрівні скажу? Тому що я вирішив так. Тому що тоді була Василиса Петрівна, а тепер твоя черга.

Як ти сам оцінюєш свої сили? Що тобі необхідно для вирішення цього завдання? Які ресурси тобі потрібно додати, щоб ти зміг вирішити цю задачу сам?

Я ніколи цього не робив!

Хіба? Ось і спробуєш, новачкам щастить!

Що тебе бентежить? Які навички тобі можуть стати в нагоді? Які можливості відкриються перед тобою, коли ти освоїти це?

Я не встигну, може Ви допоможете?

Чому не встигнеш? Значить не вмієш розставляти пріоритети. Це твоя справа, ти його і роби.

Який план твоїх дій? Як ти можеш прискоритися? Як ще? У чому необхідна моя допомога?

В голову нічого не йде з приводу цієї презентації. Підкажіть, будь ласка, як бути?

Потрібно вивчити матеріал, потім написати промову ...

Ти ж професіонал?

Яка мета твоєї презентації? Що ти хочеш донести до аудиторії? Що вони повинні зробити після твоєї презентації?

Наша бонусна програма мені зрозуміла, а ось як це пояснити клієнтам?

А ти інструкцію читав? А як же інші розуміють?

Що дасть тобі вміння пояснювати це? Розкажи, як ти це розумієш сам? А яка користь отримають від цього клієнти?

У мене завтра зустріч з клієнтом, що говорити?

Чому ти досі не підготувався до зустрічі з клієнтом?

Що ти хочеш від завтрашньої зустрічі? Якою ти бачиш результат завтрашньої зустрічі?

Підкажіть, якщо я зроблю так, це буде вірно?

І це все, що ти вмієш?

А як ти сам думаєш? Як ти дізнаєшся, що це рішення буде вірним?

Клієнт хоче написати скаргу на нас! Що робити?

Коли клієнт хоче написати скаргу, що ми робимо?

Чому це важливо для тебе? Як би ти вчинив на моєму місці? А на місці клієнта в цій ситуації? Якого результату насправді хоче клієнт? Що ти маєш намір зробити?

Постачальник вимагає знижку в 30%, що йому відповісти?

Що за безглуздий питання? А ти сам хіба не знаєш?

До чого призведе задоволення цієї вимоги для нас? А для клієнта? Які варіанти вирішення ти бачиш?

Якась тупикова ситуація, не знаю, як вчинити.

Ти нічого не плутаєш? Тупикових ситуацій не буває. Треба зібрати всі дані, проаналізувати ...

Як ти хочеш, щоб ситуація вирішилася? Яка твоя мета в цій ситуації? Що дає тобі ця ситуація?

Ви ж розумієте, працювати з паперами - це не моє!

Чому ти ігноруєш роботу з документами? А це справедливо, що інші за тебе працюють?

Як ти можеш зацікавити себе в роботі з документами? Що цінного для себе ти можеш взяти з цієї ситуації? Розвитку яких здібностей зажадає від тебе робота з документами?

Дуже часто в ході виконання цієї вправи виникає питання - наскільки доречний коучинговий підхід в роботі з новачками? З досвідченими співробітниками все зрозуміло - вони знають, що відповісти на твої питання. Але багатьом не особливо компетентним співробітникам адже дійсно потрібна порада або докладні вказівки. Якщо людині реально необхідна допомога і знання більш грамотного колеги, яким і є найчастіше його начальник, відповідаючи питанням на його питання, чи не створюємо ми у нього відчуття, що всім на нього наплювати і підтримки чекати немає звідки?

Безумовно, ми не стверджуємо, що завжди і на всі питання підлеглих треба відповідати зустрічними питаннями. Хороші керівники діють адекватно ситуації і до різних людей в різних ситуаціях застосовують різні підходи. Така гнучкість називається ситуаційним лідерством. Але і коучингові інструменти також можна адаптувати до рівня розвитку співробітника.

Модель ситуаційного керівництва Херсі-Бланшара

Розберемо це на прикладі найвідомішої моделі ситуаційного керівництва Херсі-Бланшара. Відповідно до неї існує чотири основні підходи до управління: командний (директивний), повчальний, що підтримує, делегує. Ці чотири підходи є комбінацією двох типів дій, які використовує керівник: командування (горизонтальна вісь на малюнку) і підтримки (вертикальна вісь).

Здійснюючи КОМАНДУВАННЯ, керівник організовує діяльність підлеглого, навчає його, контролює процес і порядок виконання.

Надаючи ПІДТРИМКУ, керівник хвалить, вислуховує, запитує, пояснює і сприяє підлеглому.

Командний (директивний) стиль застосовується по відношенню до людей, недостатньо компетентних, але повних ентузіазму. Їм необхідно давати чіткі вказівки і повідомляти про результати, яких вони досягають.

Повчальний стиль застосовується щодо працівників, що володіють деякою компетентністю, але демотивованих невдачами. Їх необхідно продовжувати інструктувати, тому що у них все ще мало досвіду, але також їх важливо підтримувати і хвалити, щоб зміцнювати самоповагу і залучати до процесів прийняття рішень, підвищувати їх зацікавленість.

Підтримуючий стиль застосовується щодо компетентних працівників, яким не вистачає впевненості в собі або внутрішньої мотивації. Вказівки їм не особливо потрібні, оскільки вони володіють розвиненими навичками, але для досягнення необхідного рівня мотивації їм необхідна підтримка.

Делегирующий стиль застосовується щодо компетентних і високомотивованих співробітників. Вони здатні і готові працювати самостійно, майже без нагляду і підтримки.

Очевидно, що типові управлінські ситуації комунікації з підлеглими: постановка завдання, вирішення виникаючих в процесі її виконання складнощів, контроль і зворотний зв'язок - вимагатимуть від керівника абсолютно різної поведінки в різних стилях. Коучингові інструменти також будуть змінюватися.

Коучингові питання для бесіди з постановки задачі

Давайте розберемо це на умовному прикладі бесіди з постановки завдання. Наприклад, почувши завдання «Намалюй чотирикутник з чотирма рівними сторонами», що ви будете малювати? Квадрат? А може ромб? Так, можна говорити про те, що завдання поставлене некоректно - немає ніякої інформації про кути чотирикутника. Але чи завжди в реальній управлінській практиці керівник видає вичерпну інформацію при постановці завдання? Та й чи потрібно це у всіх випадках?

Очевидно, що при постановці завдання керівнику набагато важливіше переконатися, що співробітник правильно зрозумів завдання і прийняв її (захотів виконати). Як це зробити? Питання «Ти зрозумів?» Явно не підійде - на нього людина точно відповість ствердно, при цьому зовсім не факт, що він дійсно все зрозумів. Прохання повторити завдання - теж не вирішення, підлеглий може дослівно процитувати все, що почув, при цьому він залишиться в рамках своїх уявлень. Які тоді ставити питання, щоб визначити, що саме зрозумів співробітник? Є універсальний питання: «Як ти це робитимеш?» Відповідаючи на нього, люди зазвичай описують якийсь план дій, їх послідовність. І тут ми точно щось почуємо про угли☺

Для командного (директивного) стилю

Але для новачків питання про план дій може бути дуже складним - якщо людина з подібними завданнями ще не стикався, звідки він знає, як це робити? Може тільки припускати. Тому при постановці нового завдання співробітнику (висока мотивація, низька компетенція), застосовуючи директивний стиль, менеджер-коуч буде використовувати питання, спрямовані саме на перевірку розуміння:

• Як ти розумієш мета даного завдання?
• Як ми зрозуміємо, що завдання виконане добре, за якими критеріями будемо оцінювати якість результату?
• Які оптимальні терміни виконання цього завдання?
• Яка ще інформація необхідна тобі для успішного вирішення завдання?
• Розкажи, як ти плануєш діяти?
• Яка допомога тобі потрібна?
• Отже, про що ми з тобою домовилися?

Для наставительного стилю

Повчальний стиль управління рекомендований для співробітників, які переживають «точку краху ілюзій». Компетенція по відношенню до задачі все ще досить низька, а мотивація - змінна, впевненості в собі не вистачає, часто хочеться все кинути. Керівнику при постановці завдання потрібно ставити питання не тільки про розуміння, а й про її важливість для виконавця, що допомагає підняти мотивацію:

• Як ти вважаєш, чому це важливо зробити?
• Що станеться, якщо це не буде зроблено до зазначеного терміну?
• Як ми зрозуміємо, що завдання виконане добре, за якими критеріями будемо оцінювати якість результату?
• Який досвід у тебе вже є?
• Що зі свого минулого досвіду ти можеш використовувати для успішного виконання даного завдання?
• Який метод виконання даного завдання для тебе буде найбільш прийнятним?
• Розкажи, як ти плануєш діяти?
• Що ти отримаєш від вирішення даного завдання?
• Яка допомога тобі потрібна?
• Отже, про що ми з тобою домовилися?

Для підтримуючого стилю

Коли компетенції співробітникові досить, але є проблеми з бажанням виконувати цю роботу, що зазвичай буває, якщо людина «переріс» задачу, вона перетворилася на рутину, ми застосовуємо підтримує стиль. Відповідно, мета коучингових питань - підняти мотивацію, пробудити почуття відповідальності, забезпечити усвідомлене прийняття завдання:

• Як ти вважаєш, чому це важливо зробити?
• Що станеться, якщо це не буде зроблено до зазначеного терміну?
• Які способи, методи можна використовувати при виконанні даного завдання, на твій погляд?
• Які ресурси тобі потрібні?
• Що тобі може допомогти успішно впоратися з цим завданням?
• Які труднощі можуть виникнути?
• Як можна буде подолати ці труднощі?
• Кого ще необхідно залучити до реалізації цього проекту?
• Що зможе підтримати тебе в складній ситуації?
• Як виконання цього завдання може вплинути на успішність роботи нашої компанії?
• Що ти отримаєш від вирішення даного завдання?
• Уяви, що ти вже успішно реалізував завдання, як тобі це вдалося? Що ти робив? Як досяг успіху?
• Отже, про що ми з тобою домовилися?

Для делегує стилю

Співробітники-експерти, які «і можуть, і хочуть», начебто повинні все розуміти з півслова. З такими людьми розмова зазвичай виглядає так - підлеглий ставить запитання, «знімаючи завдання» з керівника, «бріфуя» його. Чи означає це, що керівнику вже немає потреби ставити запитання? Ми так не думаємо, тому що це той самий випадок, коли питання можуть розкрити нові можливості, а відповіді на них можуть привести до несподіваних інноваційним відкриттям обох учасників бесіди:

• Як ти вважаєш, як можна вирішити цю задачу швидше (ефективніше, дешевше, якісніше)?
• Які способи, методи найкраще використовувати при виконанні даного завдання, на твій погляд?
• Які ризики ти бачиш?
• Які альтернативні варіанти дій в разі виникнення цих ризиків?
• Що ми можемо зробити для поліпшення вирішення подібних завдань в майбутньому?
• Як ти бачиш подальший розвиток даного напрямку через рік, три, п'ять років?
• Як цей проект може розвинути тебе?
• Які нові горизонти відкриває перед тобою цей проект?
• Отже, про що ми з тобою домовилися?

Звичайно, для історії з чотирикутником не всі ці питання подойдут☺ Але для реальних управлінських бесід, замінюючи слова «завдання, завдання, проект» на назву вашої реальної ситуації, ви цілком можете застосовувати ці питання, бажано, не порушуючи їх послідовності.

На цьом прікладі ми бачим, что если застосовуваті відповідні коучінгові інструменти, смороду доречні в роботі з різнімі співробітнікамі - від новачків до «гуру». Головне, що у всіх випадках досягається ключовий ефект коучингу: до співробітника приходить усвідомлення - продукт сфокусованої уваги, концентрації і ясності, він приймає на себе відповідальність - готовий відповідати за свої вчинки і дії, а також за їх наслідки, і розуміє, що цей вибір він зробив сам.

Щоб менеджмент в стилі коучинг дійсно працював, принципово важливо ключова умова: начальник повинен сприйматися підлеглим як опора, а не як загроза. Для досягнення найбільшої ефективності відносини між керівником і співробітником повинні ґрунтуватися на партнерстві, довірі, безпеки і мінімальному тиску.

Люди проявляють ініціативу, коли вони впевнені в собі і в своїх рішеннях. Для формування впевненості в собі людині, крім накопичення успіхів, необхідно ще й розуміти, що успіх або невдача - результат його власних зусиль. Він також повинен знати, що в нього вірять і, коли він робить вибір або приймає рішення, його підтримують, йому довіряють, його не обмежують. Якщо до співробітника відносяться як до рівного, незалежно від того, яку посаду він займає, не виявляють поблажливості, не дають вказівок, які не ігнорують, не звинувачують, не загрожують, що не ображають словом чи ділом - він приймає рішення, успішно діє і бере на себе відповідальність.

Чи не цього результату хочуть досягти керівники, ставлячи завдання «включити мізки» своїх підлеглих?