Як гарантовано погубити ініціативу співробітників

Одна з клієнток, директор великого підприємства, розповіла, що в ході нарад на її питання про те, як вирішувати ті чи інші проблеми, що виникають, у відповідь звучить дзвінка тиша. Студент бізнес-школи висловив припущення, що відсутність ініціативи співробітників - це пережиток радянських часів. Хороший друг-підприємець поскаржився, що співробітники його невеликої організації нерішучі, несамостійні і майже ніколи нічого не пропонують. У підсумку все доводиться вирішувати самому.

Кожен зі згаданих керівників шукав допомоги і ради, розуміючи, що свого часу і сил просто не вистачає на вирішення всіх питань організації. Чи справді все так погано, чи дійсно в силу якихось ворожих обставин максимум, на який може розраховувати керівник, це покірність? Чи правда, що проблема в як співробітників? Чи правда, що керівник ніяк не може вплинути на сміливість співробітників мислити, висловлювати ідеї, висувати ідеї?

Я глибоко переконана, що багато керівників помиляються, що проблема лише на боці співробітників. Вони бачать лише частину картини. Дозвольте пояснити, в чому тут справа.

• Результативного виконання вже намічених планів ( «P», «виробництва результатів»).

• Раціонального використання ресурсів, дисципліни й акуратності ( «A», «адміністрування»).
• Ініціативи та підприємницького підходу ( «E», «підприємництва»).

• Командної гри і узгодженості дій ( «I», «інтеграції»).

Чи треба говорити, що очікування не рівноцінні, що вони мають різну питому вагу? Звичайно, є відмінності, зумовлені галуззю (реклама, логістика, легка промисловість, послуги перекладу) і функцією (продажу, маркетинг, виробництво, HR, фінанси). Але практично завжди більшу вагу мають функції «Р» і «А», що відповідають за результативність і ефективність тут і зараз. А як же інакше? Клієнти, акціонери, СЕО, стратегічні партнери вимагають звітів і результатів тут і зараз, такі правила гри. У тайм-менеджменті це могло б бути позначено як «термінове домінує над важливим» (а іноді лише прикидається їм).

Керівник може нарікати на те, що йому не вистачає ініціативи і підприємницького підходу , Але сам в робочій рутині буде віддавати перевагу надійним самостійним виконавцям, що дає стабільні результати, а не новаторам, що пропонують зміни в установлений порядок речей. Зміна - це ризик , Нововведення може не спрацювати, а час і ресурси будуть безповоротно втрачені.

Я пам'ятаю, як один з моїх приятелів-підприємців, ремствував на відсутність ініціативи, відреагував на рацпропозицію, з яким прийшла молода співробітниця (говорила, до речі, правильні речі). Реакція була емоційною: «Іди-но краще працюй. А то, бачте, кожен ховрах у нас вже агроном ». Я стала випадковим свідком цієї розмови. Як виявилося, герой цієї історії навіть не помітив, що в його реакції щось було не так. (До речі, трохи пізніше ідею співробітниці все ж впровадили). «Чи розумієте ви, що якщо ми не усунемо цю проблему, ми не виконаємо план? Хто у нас відповідає за це? Що, я повинен в усе вникати? Куди дивиться HR (ІТП, служба безпеки, директор філії)? Навіщо ви все тут знаходитеся? Чому я можу ці речі контролювати, а ви ні? Чому я розумію, що нам потрібно застосувати таку-то схему / модель, а ви не здатні навіть прорахувати економічну доцільність? Скільки разів мені повторювати, що ви спочатку повинні порахувати, перед тим, щоб щось пропонувати? Скільки років ви працюєте на підприємстві? Чому я, працював в зовсім іншому бізнесі, вже розібрався і знаю, що робити, а ви з вашим досвідом нічого не зробили? Хіба не ясно з самого початку, що діяти потрібно було так і так? ».
Розмова з стелею. Ніякої користі, крім як знову побути в центрі уваги і заявити про те, хто тут розумний, головний і незамінний.

• Керівник ігнорує або відкладає раціоналізаторські або інноваційні ідеї співробітників, так як домінують інтереси поточних планів і завдань.

• Сам керівник впевнено зайняв роль головного «решателя проблем і генератора ідей». Двох зірок сцена не витримає. Керівнику подобається бути на сцені і найрозумнішим.

• Керівник не додержівает паузу, психологічно тисне, перебиває і знецінює.

• Керівник задає питання, які не передбачають відповіді, та й сам його тон не передбачає конструктивних реакцій.

• Керівнику подобається (підсвідомо чи свідомо) бачити збентеження і дискомфорт співробітників.

Ні, я не претендую на повноту в перерахуванні тактик, якими керівник гасить боязкі чи, сміливі спроби співробітників проявити ініціативу і дати своє бачення ситуації. Я лише хочу, щоб перед тим, як нарікати на безініціативність, керівник глянув в дзеркало.
У мене з приводу вищезгаданого лише два рецепта:
1) визнати, що проблема не тільки на стороні співробітників, а й багато в чому на боці керівника;
2) практикувати правильну організацію обговорення проблемних питань.
Перше можливо самостійно або в партнерстві з коучем. Друге можливо, якщо на наради, що вимагають розробки рішень , Ви станете виділяти окремий час і довірите організувати і вести таку нараду професійного інтегратора . Він же дасть вам зворотний зв'язок, що потрібно відкоригувати в поведінці саме вам. Трохи практики - і ви звикнете діяти конструктивно, а частка ініціативних і гідних у вашій команді приємно і вдохновляюще зросте. І хоча не всі ідеї виявляться яку можна втілити, зате вони дадуть простір для нових ініціатив.

Хочете отримувати свіжі новини від Інституту Адізеса? Підпишіться!