Цінні правила рекрутингу: як це роблять в Google?

Ласло Бок, « Робота рулит! Чому більшість людей в світі хочуть працювати саме в Google ». - М .: «Манн, Іванов і Фербер», 2015

У цій книзі ви знайдете розповідь від першої особи про всі кадрові секрети Google: як в компанії шукають і наймають правильних співробітників і як зберігають і мотивують персонал. Прочитавши її, ви дізнаєтеся, які кадрові рішення перетворили Google в компанію, де панують свобода, цілеспрямованість і творчість, де цінують і слухають співробітників і куди більшість людей мріють потрапити на роботу. Рецепти успіху Google працюють як для великих, так і для маленьких компаній. Ними можуть скористатися і керівники, і співробітники.

Багато років ми не мали найбільшого переваги, яким користувалися «Янкі»: грошей. В роки становлення Google - як і більшість компаній - не могла просто купити собі кращих. У 1998 році у нас не було прибутків, і роками компанія платила мало не найнижчу зарплату в галузі. І в 2010 році більшість нових співробітників погоджувалися на зарплату нижче колишньої відсотків на 50 або більше. Переконати людей погодитися на менші гроші, і приєднатися до цього божевільному маленькому стартапу було нелегким завданням. Як і багато, я втратив в грошах, прийшовши в Google. До сих пам'ятаю, що сказав мені керівник мого відділу в GE в мій останній день в компанії: «Ласло, цей Google - симпатична маленька фірмочка. Бажаю удачі, але якщо справа не піде, подзвони, я знайду тобі роботу ».

Google до того ж запізнилася до старту гонки пошукових сервісів, і ключові гравці - Yahoo, Excite, Infoseek, Lycos, AltaVista, AOL і Microsoft - вже рвалися до перемоги. Нам довелося малювати райдужні перспективи, надихати кандидатів і переконувати їх, що Google може запропонувати щось особливе. Але перш ніж переконувати людей стати членами нашої команди, нам самим потрібно було розробити новий спосіб залучення фахівців, щоб в питаннях рекрутування обійти інші компанії.

Щоб відібрати виняткових працівників з залишився пулу кандидатів, потрібно було радикальним чином змінити підхід до рекрутування. Я детально розповім вам, як нам це вдалося, в наступних двох розділах. Хороша новина в тому, що вам не доведеться витратити більше грошей, однак доведеться піти на два великих зміни в своїх уявленнях про наймання персоналу.

По-перше: Рекрутуйте повільніше. Тільки 10% кандидатів (щонайбільше!) Стануть відмінними працівниками, так що проведіть більше співбесід і розгляньте більше претендентів. Я кажу «щонайбільше», тому що на ділі кращі в більшості галузей взагалі-то не шукають роботу. Чому? Якраз тому, що вони кращі, насолоджуються досягнутим успіхом на своєму місці. Так що ваші шанси найняти блискучого фахівця, переглянувши надіслані вам резюме, невеликі. Але не поспішати і почекати дуже навіть варто, оскільки, як часто говорить наш старший віце-президент з питань науки Алан Юстас, «першокласний інженер варто в 300 разів дорожче середнього, а то і більше ... Я скоріше готовий позбутися всіх новоспечених випускників інженерного коледжу, ніж одного чудового технолога ».

Одного такого фахівця звуть Джефф Дін. Він старий гуглери і мозковий центр, який розробив алгоритми для найшвидшого і точного в світі пошуку. Джефф і ще кілька людей повністю змінили наш підхід до багаторазового пошуку. Наприклад, на зорі існування компанії Джефф, Санджай Гхемават і Бен Гомес з'ясували, як зберігати пошуковий індекс в пам'яті, а не завантажувати з дисків. Це само по собі дало триразове підвищення ефективності.

Джефф - просто класний хлопець, який користується найвищим повагою колег. Є внутрішній сайт, де гуглери збирають «факти» про Джеффа, як в ході рекламної кампанії пивного бренду Dos Equis «Найцікавіший людина в світі».

• На клавіатурі Джеффа Діна немає клавіші Ctrl, тому що він і так завжди зберігає контроль.
• Коли Олександр Белл винайшов телефон, то побачив пропущений дзвінок від Джеффа Діна.
• Одного разу, коли сервери індексного пошуку дали збій, Джефф Дін два години вручну відповідав на запити користувачів. Функція Eval показала підвищення якості на п'ять пунктів.
• У 1998 році вчені додали до 31 грудня коректувальну секунду, щоб дати Джеффу Діну час виправити «проблему 2000 року» - у всіх системах, відомих людині.
• Одного разу Джефф Дін пояснив парадокс Зенона мовчазної спостерігача. Спостерігач так більше ніколи і не зрушив з місця. (Найвідоміша формулювання звучить так: «Щоб перетнути кімнату, спочатку потрібно подолати половину шляху. Але потім потрібно подолати половину того, що залишилося, потім половину того, що залишилося після цього, і так далі. Це поділнавпіл буде продовжуватися до безкінечності, з чого робиться висновок, що вам ніколи не вдасться перетнути кімнату ». Прим. ред.).
• Для Джеффа Діна NP означає «Немає проблем». (Абревіатура NP означає всі можливі проблеми, пов'язані з обчисленнями, тобто «дуже, дуже складні проблеми» - прим. Ред.).
• Якби світ опинився на межі глобальної термоядерної війни, краще було б змусити WOPR грати проти Джеффа, ніж приймати рішення самостійно. (WOPR - War Operation Plan Response - інтелектуальна система з кінофільму «Військові ігри», розроблена для реагування на агресію ймовірного противника - прим. Ред.).
• Ньютон одного разу сказав: «Якщо я бачив далі інших, то тому, що на моїх плечах одного разу буде стояти Джефф Дін». (Алюзія на відомий вислів Ісаака Ньютона: «Якщо я бачив далі інших, то тому, що стояв на плечах гігантів» - прим. Ред.).

Джефф у нас особливий, але він такий не один. Салар Камангар першим зрозумів, як створювати аукціони для критеріїв пошуку, і в тісній співпраці з інженером Еріком ВІЛом працював над створенням наших перших систем інтернет-реклами. У галузі друкованих видань, наприклад, журнали дають перелік цін на рекламні оголошення з розрахунку за мільйон читачів. Замість того щоб відразу називати ціни, Самар подумав: а що якщо влаштувати аукціон на кожне слово або фразу, які користувачі наберуть в рядку пошуку? Google не вирішує, в якому порядку будуть показані оголошення. Наші рекламодавці конкурують за позиції в показі, а ціна може варіювати від одного цента (або навіть менше) до більш ніж 10 доларів за слово. Ці ідеї безпосередньо обернулися мільярдами доларів прибутку для наших акціонерів, сотнями мільярдів доларів доходів для наших рекламодавців, а ще безліччю задоволених користувачів, які тепер могли знайти в мережі саме те, що побажають.

Ім'я ще одного виняткового гуглери - Дайана Танг. Вона одна з дуже небагатьох інженерів, які отримали звання «Член Братства Google (Google Fellow)» - почесний титул, який присуджується тільки за найбільші технічні досягнення. Вона багато років очолювала команду, в завдання якої входило забезпечити, щоб якість рекламних оголошень постійно поліпшувалося. Нещодавно Дайана увійшла в конфіденційний проект Google [x].

• Доктор Хел Веріан, автор книги про мікроекономіки, керує нашим економічним відділом.
• Шарлотта Моніка з Лондона, член нашої команди фінансистів, ще й учасник олімпійської команди з веслування - а всього у нас в Google півдюжини олімпійців.
• Гвинт Серф, який за свої фундаментальні праці з винаходу інтернету отримав звання одного з його батьків-засновників, наш провідний спеціаліст по пропаганді інформаційних технологій.
• Винахідник оптичної миші (Дік Лайон), засновники і співзасновники Excite (Джо Краус і Грем Спенсер), Ushahidi (краудсорсінговая утиліта, що дала можливість журналістам і очевидцям повідомляти про насильство в Африці, її творець - Орі Околло), Android (Енді Рубін) і Digg (Кевін Роуз) працюють в Google пліч-о-пліч один з одним і з десятками тисяч інших чудових людей.

Як же визначити, що ви нарешті знайшли когось особливого? Моє золоте правило (і друге велике зміна, яке вам доведеться прийняти в підходах до рекрутування) говорить: «Наймайте тільки тих, хто краще вас». Кожен з тих, кого я найняв, був краще за мене в якомусь важливій справі. Наприклад, Прасад Мережі, віце-президент по HR-аналітиці та компенсацій, - більш обдарований аналітик. Карен Мей, наш віце-президент по кадровому розвитку, - більш вдумливий консультант, почасти тому, що її емоційна сприйнятливість набагато вище моєї. Ненсі Лі, яка займається програмами особистісного різноманіття і освіти молодих фахівців, володіє безстрашністю і ясністю бачення, яким можна тільки позаздрити. Суніл Чандра, віце-президент по набору персоналу і підтримки кадрів, має кращу робочої дисципліною і інтуїцією і здатний зробити будь-який процес швидше, дешевше і краще для користувачів. Будь-який з них може хоч завтра зайняти моє крісло. Я сам вчуся у них. І я дуже довго чекав, перш ніж їх всіх дістати. Карен відмовляла мені чотири роки, перш ніж нарешті дала згоду працювати в Google.

Щоб найняти виняткових кандидатів, потрібно більше часу, але очікування того варте. Крім того, щоб бути готовим чекати довше, поки перед вами виявиться кандидат, що перевершує вас, потрібно, щоб менеджери погодилися відмовитися від владних повноважень, коли справа стосується найму співробітників. Можу відразу повідомити, що новоспечені менеджери Google ненавидять це робити! Вони хочуть самі підбирати собі команду. Але навіть ті з них, хто сповнений благих намірів, змушені знижувати планку, тому що пошук затягується до нескінченності. Так, більшість компаній в перший день пошуку встановлюють дуже високу планку щодо якості помічників, але через три місяці пошуку наймають першого, хто відповість на дзвінок. Гірше того, дехто з менеджерів піддається впливу, наймає друзів або стажиста, щоб надати послугу топ-менеджеру або великому клієнтові. Нарешті, якщо дозволити менеджерам приймати кадрові рішення, це дасть їм занадто велику владу над членами команди. (В наступних розділах ми поговоримо про те, чому ми постійно прагнемо звести до мінімуму влада менеджерів.)

Через півроку або близько того наші нові менеджери бачать, що якість найнятих працівників вище, ніж раніше, і навколо них - чудові люди, які пройшли такий же жорсткий процес відбору. Я б не сказав, що вони відразу приходять в захват, коли у них відбирають право приймати кадрові рішення, але все ж цінують результат.

Один з найдивовижніших побічних ефектів подібної суворості в тому, що кращі не завжди виглядають так, як ви очікуєте. Коли Google була маленькою компанією і наймала лише кілька сотень людей на рік, було легко наймати тільки кандидатів з бездоганним послужним списком: випускників Стенфорда, Гарварду, MIT і подібних навчальних закладів, які працюють тільки в найпрестижніших компаніях. Коли ми доросли до необхідності наймати тисячі нових співробітників щорічно, то зіткнулися з тим, що багато кращі фахівці ніколи не вчилися в цих елітних школах. Можливо, вас це не дуже дивує - але врахуйте, це були перші дні Google і, якщо вже відверто, наш підхід тоді відрізнявся сильним снобізмом. Тоді ми як і раніше вирішували кадрові питання, керуючись власною інтуїцією (яка, як і у будь-якої людини, могла давати збої), замість того щоб доповнювати інтуїтивні рішення фактичними даними. Тому ми почали шукати кандидатів, які виявили стійкість і вміння протистояти жорсткому пресингу. Тепер ми віддамо перевагу взяти яскравого, працьовитого випускника навчального закладу рівня штату, ніж середнього або навіть вище середнього випускника університету з Ліги плюща.

Ваша освіта значить набагато менше, ніж реальні досягнення. Для деяких посад зовсім не важливо, закінчили ви вуз взагалі. А важливо те, який внесок ви вносите в компанію, і якими здобутками можете похвалитися. В общем-то, іншого не можна було очікувати, якщо враховувати, що один з батьків-засновників Google так і не закінчив університет. Ми наймаємо комп'ютерних фахівців з дипломами понад 300 навчальних закладів США і ще більше - інших країн світу, але дехто з наших кращих працівників ніколи не ступав ногою на територію кампусу.

Але ви могли б дорікнути мені в недбалості, якби я на завершення розділи не закликав вас до обережності. Після краху компанії Enron у 2001 році Малкольм Гладуелл написав для New Yorker статтю, озаглавлену «Міф про таланти. Може, розумників переоцінюють? », В якій висміяв Enron і McKinsey за пристрасть до« мізкуваті хлопцям ». «Велика помилка McKinsey і їх прихильників з Enron полягає в переконанні, що інтелектуальний рівень організації - всього лише похідна від Тямущий її співробітників. Вони вірять в суперзірок, тому що не вірять в систему ».

Ці слова не надто збігаються з моєю думкою про McKinsey (а я з ними працював), де був створений жорсткий набір внутрішніх систем з розвитку персоналу і проводилися зовнішні консультації з цього питання. Але я згоден, що сліпо наймати «мізкуваті хлопців» і давати їм необмежену свободу робити все, що вони вважають за потрібне, - прямий шлях до раптової катастрофи. Зрозуміло, всі хочуть наймати кращих, але слово «кращі» відноситься не тільки до інтелекту або досвіду. Бути зіркою на одному небосхилі не означає, що і на іншому вас піднесуть наверх. Особливо важливо переконатися, що нова людина вдало увіллється в ваше оточення. У розділі 5 я поясню докладно, як ми добиваємося цього в Google за рахунок розгляду широкого набору якостей, де серед найважливіших числяться скромність і сумлінність. Вони настільки значущі в нашому процесі підбору кадрів, що Бен Гомес, який разом з Крішною Бхарат став автором двох з трьох перших патентів Google по пошуковим системам, зауважив: «Дуже цікаво проводити співбесіду з людьми, які краще за тебе, і говорити їм" ні " .

Урок «Міфу про таланти» полягала не в тому, щоб «не наймати тямущих хлопців», а в тому, щоб «не наймати тільки тямущих хлопців». Розумну пораду. Ідеальний підхід до рекрутування - не просто наймати прославлені імена в своїй області, кращого фахівця з продажу або найрозумнішого інженера. Потрібно знайти тих, хто досягне успіху саме у вашій організації і змусить всіх навколо зробити те саме.

Рекрутування - ваша найважливіше завдання в кадровій політиці, і врахуйте, що більшість з нас зовсім не так ефективно її виконують, як здається. Якщо ви перерозподілити ресурси на підвищення ефективності рекрутування, то отримаєте більш високу віддачу, ніж практично від будь-якої програми навчання.

Правила роботи для рекрутування (коротка версія):

• Якщо ресурси обмежені, вкладайте гроші перш за все в рекрутування.
• Наймайте тільки кращих, не шкодуйте часу, щоб підібрати тільки тих, хто краще вас в чомусь важливому, і не дозволяйте менеджерам приймати кадрові рішення про склад їх команд.