Організаційна структура підприємства на основі управління

бізнес-процесами

Традиційна структура управління підприємством є ієрархічною і включає в себе безліч функціональних (ресурсних) підрозділів (відділ збуту, відділ матеріально-технічного забезпечення, виробничий відділ, фінансовий відділ і т.д.), які займаються ресурсним забезпеченням господарської діяльності (рис. 1.5).

Рис.1.5. Функціональна структура підприємства Суть змін в організаційній структурі полягає в тому, що на додаток до функціональним підрозділам для реалізації і управління бізнес-процесами створюються спеціальні процесні підрозділи, які відповідають певним видам діяльності, що істотно відрізняються один від одного. Наприклад, можуть бути виділені процесні підрозділи, відповідні виробництва за індивідуальними замовленнями і масового виробництва, випуску продукції широкого вжитку і промислового призначення, виробництва готових виробів і сервісного обслуговування і т.д. Таким чином, організаційна структура стає двухплечевую або матричної (рис.1.6), згідно з якою ресурсні підрозділи відповідальні за підтримання ресурсів в працездатному стані (закупівля та ремонт обладнання, підбір і підготовка кадрів), а процесні підрозділ за виконання робіт, пов'язаних з реалізацією потреб клієнтів .

Процесні підрозділи, очолювані адміністраторами процесів, орендують ресурси у функціональних підрозділів, очолюваних адміністраторами ресурсів, для виконання конкретних реалізацій (примірників) процесів. Для виконання цих примірників процесів створюються під управлінням менеджерів процесів тимчасові наскрізні команди (бригади, робочі групи) з працівників, що виділяються функціональними підрозділами. Причому працівники (оператори процесів по термінології [24]) знаходиться в подвійному підпорядкуванні: постійно функціональному підрозділу і оперативно командам конкретних бізнес-процесів. При цьому укладається тристоронній договір між працівником, адміністратором функціонального підрозділу і адміністратором процесу, таким чином, ресурсне підрозділ несе відповідальність за якість виконання процесу його працівником.

- це чудова можливість для тебе підготуватися до успішної роботи на біржі Форекс!

Введення матричної організаційної структури обумовлює розвиток економічних відносин всередині підприємства. У деяких випадках це може призводити до встановлення процесними підрозділами економічних відносин зі сторонніми організаціями в частині придбання необхідних ресурсів, якщо це вигідно економічно, що має стимулювати підвищення ефективності діяльності внутрішніх ресурсних підрозділів. Крім того, чітке формулювання вимог підрозділів-споживачів до підрозділам-постачальникам сприяє підвищенню якості виконуваних робіт.

п »ї

Найбільш широко матричні організаційні структури використовуються в проектних організаціях і на підприємствах з високою диверсифікацією (різноманітністю) бізнес-процесів.

Мал. 1.6. Матрична структура підприємства Поширення матричних (бригадних) структур знайшло поширення ще в 70-80-і роки, як в нашій країні (бригадний підряд), так і за кордоном (гуртки якості - в Японії). У США в середині 80-х років понад 200 з 500 найбільших корпорацій створили різні за ступенем автономії бригади, що призвело до розвитку внутрішньофірмових ринкових відносин і до істотного скорочення апарату управління, особливо на середньому і частково вищому рівнях. (35% керівників середнього рівня були скорочені) [8]. Так, наприклад, в компанії Boing створено 200 багатофункціональних бригад, що складаються з фахівців технічного, виробничого і фінансового профілю. На верхньому рівні управління створено робочу групу з 6 вищих менеджерів, які очолюють великі напрямки, а разом за якість проекту в цілому. На середньому рівні управління створено 25-30 бригад з двома керівниками, відповідальними відповідно за технічні і виробничі питання. Вони координують роботу 200 бригад, які займаються розробкою і виробництвом тих чи інших частин літака, кожна з 5-15 чоловік. Крім того, створено 5 інтеграційних бригад, які координують виконання різних бізнес-процесів, в кожну з яких увійшли представники від 12 до 15 робочих бригад. Результатом проведення бізнес-реінжинірингу стало спрощення процесу управління (на порядок зменшилася кількість управлінських процедур), скоротилися витрати на узгодження управлінських рішень, і як наслідок різке зростання продуктивності праці, підвищення якості та зниження собівартості готового продукту.

Г рупповой принцип роботи використовується і в інших компаніях. Наприклад, в компанії MicroSoft вся діяльність розбита по проектам, відповідним окремим видам програмних продуктів, в кожному проекті зайняті робочі групи по 10 чоловік. У данській фірмі Oticon організовані робочі групи з маркетологів, інженерів-конструкторів, інженерів-технологів і продавців, які займаються випуском слухових апаратів. Така організація праці призводить до прискорення виведення нових товарів на ринок і скорочення їх життєвого циклу (обновляемости асортименту продукції).

Читати далі: Використання інформаційних технологій в реинжиниринге бізнес-процесів