Як побудувати фінансову структуру компанії?

1. Що таке фінансова структура?
2. Чим фінансова структура відрізняється від організаційної структури?
3. Основні завдання розробки фінансової структури
4. Визначте структуру бізнесу
5. Виділіть ключові процеси
6. Визначте межі інвестиційної діяльності
7. Визначте активи
8. Визначте структуру прибутку
9. Визначте взаємини підрозділів
10. Виявити основні управлінські зв'язки

Олександр Кочнев , Керуючий партнер консалтингової компанії ITeam
Опублікована в №6 Financial Director в урізаному вигляді

Розміщено відповідно до правил і умов, зазначених на сайті
"ITeam - технології корпоративного управління" - http://www.iteam.ru/

(Наводиться в скороченні з технічних причин)

Якщо в компанії назріла необхідність упорядкування процесів управління, створення стрункої системи планування і контролю, значить, мова йде про постановку системи управлінського обліку і бюджетування. Фундаментом цієї системи є фінансова структура.

Що таке фінансова структура?

Фінансова структура - це ієрархічна система центрів фінансової відповідальності. Вона визначає порядок формування фінансових результатів і розподіл відповідальності за досягнення загального результату компанії. Фінансова структуризація дозволяє вести внутрішню облікову політику, відстежувати рух ресурсів усередині компанії і оцінювати ефективність бізнесу в цілому і його складових частин. Інакше кажучи, наявність фінансової структури дозволяє керівництву компанії бачити, хто за що відповідає, дозволяє оцінювати, контролювати і координувати діяльність підрозділів, допомагає розробити дієву систему мотивації співробітників.

Основні типи центрів фінансової відповідальності представлені в Таблиці 1. Ключовим відмітною ознакою ЦФО є цільові показники, на які орієнтована їх діяльність.

Таблиця 1. Основні типи центрів фінансової відповідальності.

ЦФО

Цільові показники діяльності ЦФО

Може включати наступні типи ЦФО

Може входити в такі типи ЦФО

центр доходів

Дохід, отриманий від діяльності ЦФО

центр доходів

центр прибутку

центр прибутку

Прибуток, отриманий від діяльності ЦФО

центр доходів

Центр нормативних витрат

центр витрат

центр прибутку

центр прибутку

центр інвестицій

Центр нормативних витрат

Витрати ЦФО на одиницю продукції або послуг

Центр нормативних витрат

Центр нормативних витрат

центр прибутку

центр витрат

витрати ЦФО

Центр нормативних витрат

центр витрат

центр прибутку

центр витрат

центр інвестицій

Віддача на інвестиції ROI

центр доходів

центр витрат

центр прибутку

центр інвестицій

центр інвестицій

Як показано в Таблиці 1, центри фінансової відповідальності різних рівнів утворюють ієрархію, в якій, наприклад, центр прибутку може включати в себе центри доходів, центри витрат обох видів, а також інші центри прибутку. У свою чергу, центр прибутку може входити в центр інвестицій та в інші центри прибутку в якості підлеглого ЦФО.

Чим фінансова структура відрізняється від організаційної структури?

Перелічимо основні відмінності фінансової та організаційної структур.

• Фінансова структура будується на основі економічних і фінансових відносин між центрами відповідальності. Організаційна структура - на основі функціональної спеціалізації підрозділів організації. Тому, наприклад, на центрі витрат групуються витрати певного виду, а в підрозділі організаційної структури групуються функції, виконання яких вимагає певних професійних знань та навичок.
• Фінансова структура відображає ієрархію відповідальності за досягнення цільових фінансових показників. Організаційна структура - ієрархію підпорядкованості.
• При побудові організаційної структури можливі «політичні» компроміси і вплив особистісних факторів. При побудові фінансової структури в розрахунок приймаються тільки реалії бізнесу.

В силу цих особливостей фінансова і організаційна структури не збігаються. Якщо розбіжність між ними велике, то виникають серйозні управлінські проблеми, оскільки картина бізнесу, яку формує управлінський облік, заснований на фінансову структуру, не збігається зі структурою управління підприємством, заснованої на організаційній структурі. Це схоже на керування автомобілем з кривими дзеркалами огляду і переплутаними органами управління: перемикаємо передачу, а включаються «двірники». Щоб система управління підприємством була адекватна бізнесу, необхідно організаційну структуру, наскільки це можливо, приводити у відповідність з фінансовою структурою.

Основні завдання розробки фінансової структури

Розробка фінансової структури вимагає глибокого знання бізнесу та готовності поглянути на компанію «відкритими очима». Як сформувати фінансову структуру?

• Визначте структуру бізнесу.
• Виділіть ключові процеси.
• Визначте межі інвестиційної діяльності.
• Визначте активи.
• Визначте структуру прибутку.
• Визначте взаємини підрозділів.
• Виявити основні управлінські зв'язки.

Розглянемо докладніше кожне з цих положень.

Визначте структуру бізнесу

Першим кроком до формування фінансової структури є визначення структури бізнесу. Нерідко компанія поєднує кілька напрямків бізнесу, які використовують загальні ресурси і мало помітні в організаційній структурі. Для виділення напрямків бізнесу необхідно розглянути клієнтську базу, продукти і послуги компанії. Ось характерні ознаки різних напрямків бізнесу:

• Різні товари продаються різним групам клієнтів;

• За різними групами продукції у компанії - різні конкуренти;

Наявність цих ознак говорить про те, що компанія працює не на одному, а на двох або більше цільових ринках, на яких є різні цільові групи клієнтів і різні умови конкуренції.

Часто нові бізнеси в компанії виникають непомітно для керівництва, і тільки в результаті аналізу ця ситуація стає явною. Так, одне підприємство, яке виробляє трансформаторні підстанції стало надавати своїм клієнтам послуги з встановлення та підключення цих підстанцій. Поява цієї послуги спричинило за собою створення підрозділів з проектування, управління будівельними роботами, утриманню та експлуатації будівельної техніки. Розвиток цієї послуги призвело до того, що комплексні проекти по будівництву підстанцій «під ключ» стали самостійним продуктом, більш прибутковим, ніж традиційна продукція підприємства. Усвідомлення того, що це новий бізнес, прийшло далеко не відразу.

Перш за все, необхідно розділити центри відповідальності за напрямками бізнесу, керуючись при цьому таким принципом: «різними напрямками бізнесу відповідають різні центри відповідальності».

Виділіть ключові процеси

На наступному кроці побудови фінансової структури необхідно проаналізувати структуру процесів по кожному напрямку бізнесу. Мова не йде про детальному дослідженні і описі процесів компанії. Досить виділити процеси верхнього рівня, щоб прояснити структуру діяльності компанії і зв'язати центри відповідальності з ключовими процесами. В якості базової моделі для проведення аналізу зручно розглядати «ланцюжок цінності», створювану компанією для клієнта, а також допоміжні групи процесів, що забезпечують функціонування «ланцюжка цінності». Приклад ключових процесів компанії, що розробляє програмне забезпечення, наведено на Рис. 2.

Розгляд схеми процесів дозволяє визначити, яким чином формується фінансовий результат в даному бізнесі і які основні напрямки інвестицій на його розвиток. На цій основі формуються основні елементи фінансової структури розглянутого напрямку бізнесу. Необхідно підкреслити, що якщо компанія займається декількома напрямками бізнесу, то аналогічним чином необхідно розглядати кожне з них.

Рис. 2. Приклад виділення ключових процесів компанії

У розглянутому прикладі чітко видно центри відповідальності за групи процесів, що формують цінність для споживача:

• Закупівля комплектуючих, що використовуються для виготовлення продукту (компакт-диски, ключі захисту програм, упаковка);

• Виробництво і комплектація продукту;

• Просування продукту на ринок (інформування потенційних споживачів про можливості продукту);

• Продаж продукту;

• Технічна підтримка користувачів.

До процесів, що обслуговує основну діяльність, відносяться робота юридичного відділу, бухгалтерський облік, підтримання власної ІТ-інфраструктури компанії, господарське забезпечення тощо В основну «ланцюжок цінності» не входять також процеси управління компанією. Особливе місце займають процеси розробки програмного забезпечення. Вони відносяться до інвестиційної діяльності компанії, оскільки створення нових продуктів направлено на розвиток бізнесу.

Важливо, щоб фінансова структура відображала цю модель бізнесу і стала основою для постановки чітко структурованого управлінського обліку і побудови бюджетної моделі. На центри фінансової відповідальності «Продажі» і «Послуги» повинна бути покладена відповідальність за доходи від продажу продуктів і послуг з технічної підтримки, відповідно. ЦФО «Виробництво», «Закупівлі» і «Поступ» відповідають за витрати по перебувають в їхньому віданні процесам. Результати перерахованих центрів фінансової відповідальності формують загальний результат діяльності ЦФО «Виробництво і продаж», який є центром прибутку.

Прибуток цього ЦФО є показником всієї виробничої і комерційної діяльності компанії. Чистий прибуток компанії формується з урахуванням витрат ЦФО «Обслуговування» і «Управління». Витрати ЦФО «Розробка ПО» не впливають на прибуток, оскільки бюджет розвитку програмних продуктів фінансується не за рахунок поточних доходів компанії, а за рахунок отриманого прибутку або зовнішніх інвестицій.

Таким чином, розглядаючи правильно побудовану фінансову структуру, неважко «прочитати» ключові процеси компанії і ясно побачити логіку бізнесу.

Визначте межі інвестиційної діяльності

Питання про те, які процеси віднести до інвестиційної діяльності, при найближчому розгляді виявляється зовсім не простим. Його рішення безпосередньо впливає на фінансову структуру. Так, в розглянутому вище прикладі, заглиблюючись в суть процесів розробки програмних продуктів, ми побачимо, що діяльності розробників має два напрямки:

• розробка нових продуктів,
• супровід створених раніше і які розповсюджуються на ринку продуктів.

Перший напрямок, безумовно, відноситься до інвестиційної діяльності, в той час як друге пов'язане з обслуговуванням вже наявного у компанії активу - створеного раніше програмного продукту. Процеси супроводу програмного продукту включають виправлення помилок в програмному коді, виявлених в період експлуатації програми, внесення невеликих поліпшень на прохання користувачів, доробка документації. Ця робота може займати 40-60% ресурсів відділу розробки. Тому вирішення питання про те, до якого виду діяльності ми відносимо витрати на ці ресурси - інвестиційної або операційної - істотно вплине на показник прибутку компанії. Якщо процеси розробки та супроводу програмних продуктів чітко розмежовані, то кращим рішенням буде представити їх різними центрами відповідальності, як це показано на Рис. 4. Корисно помітити, що цей приклад демонструє, зокрема, відмінність між організаційної та фінансової структурами компанії. Так відділ розробки ПЗ представлений двома центрами фінансової відповідальності, що знаходяться на різних «гілках» фінансової структури.

На практиці, однак, процеси розробки та супроводу програмних продуктів тісно переплітаються, і забезпечити їх окремий облік не вдається. Тому доводиться приймати одне з таких рішень:

• Всю діяльність відділу розробки віднести на ЦФО «Супровід ПО». Це прийнятно, якщо компанія переважно поширює розроблені раніше програмні продукти і не інвестує значні кошти в нові розробки.

• Всю діяльність відділу розробки віднести на ЦФО «Розробка ПО», тобто, на інвестиційну діяльність. Таке припущення можливо, якщо компанія здійснює великий обсяг розробок.

• Розділити між двома ЦФО ті ресурси, які можуть бути до них однозначно віднесені, а решта розподілити на основі експертної оцінки. У цьому випадку співробітники, зайняті тільки супроводом продукту потраплять в ЦФО «Супровід», а розробники нових продуктів - в ЦФО «Розвиток ПО». Ті ж, хто зайнятий у двох процесах будуть «поділені» між двома ЦФО відповідно до оцінки їх зайнятості в цих процесах.

Рис. 4. Приклад розмежування у фінансовій структурі відповідальності за розробку і супровід програмних продуктів

Потрібно підкреслити, що такий поділ на ЦФО не означає обов'язкового зміни організаційної структури. В даному випадку діляться не люди, а ресурси їх робочого часу і відповідні їм витрати. Разом з тим правильне розмежування процесів, необхідне для побудови правильної фінансової структури і формування на її основі адекватного управлінського обліку буде стимулювати керівників компанії до оптимізації процесів і організаційної структури.

Визначте активи

Активи - це довготривалі поновлювані ресурси компанії. Вони створюються в ході інвестиційної діяльності та «працюють» тривалий час в бізнесі, забезпечуючи отримання прибутку. Чому важливо відображати активи у фінансовій структурі? Тому що в зв'язку з активами завжди виникають важливі для прийняття рішень питання:

• Скільки ми інвестували в створення активу?

• У що нам обходиться утримання активу?

• Яка віддача від активу?

Які саме ресурси віднести до активів - це питання, рішення якого багато в чому залежить від поглядів на бізнес керівників компанії, їх стратегії і стилю управління.

Розглянемо для початку традиційний вид активів - дохідна нерухомість - на прикладі девелоперської компанії, що володіє будівлею ділового центру. Ця компанія працює в двох напрямках бізнесу:

• Будівництво об'єктів для продажу (готелі, ділові центри, торгові і розважальні комплекси);

• Надання в оренду офісів у будівлі власного ділового центру.

Чи можна при заплутаною фінансовій структурі «без запинки» відповісти на питання акціонерів про те, скільки коштує належить їм актив «діловий центр», які витрати на його утримання і яка віддача на вкладений в нього капітал? Очевидно, немає. Якщо структура не відображає реальних відносин власності і не дає відповідей на ключові питання щодо ефективності використання активів.

У фінансовій структурі повинен з'явитися центр прибутку «Активи. Діловий центр". На нього відносяться витрати на експлуатацію будівлі, амортизація активу, податки на майно. Доходи ЦФО формуються за рахунок плати за використання активу, одержуваної від ЦФО «Послуги з оренди нерухомості». Цей центр відповідальності набуває право використання будівлі по «оптовою ціною» (доцільно прив'язати її до ринкової ціни), а продає в роздріб клієнтам, яких знаходить на ринку. Він же відповідає за надання комплексу послуг орендарям. Дана структура чітко прояснює взаємини всіх зацікавлених в цьому бізнесі сторін і робить явними відповідні фінансові потоки. При цьому можна безпосередньо визначити прибуток, який приносять активи, а також віддачу від вкладень в активи. Крім того, стає прозорою та додана вартість, яку створює ЦФО «Послуги з оренди нерухомості» за рахунок свого вміння залучати клієнтів і надавати їм якісні послуги.

До активів можуть бути віднесені не тільки матеріальні об'єкти, але і нематеріальні ресурси бізнесу, такі як бренд, інформаційні системи, інтелектуальний капітал. Їх включення у фінансову структуру має сенс тільки в тому випадку, коли цими ресурсами дійсно керують як активами. Ключова відмінність між підходами до управління ресурсами і активами помітив П. Друкер: «Витрати на ресурси потрібно знижувати, а вкладення в активи - нарощувати». Додам, що при цьому, звичайно, потрібно оцінювати віддачу на вкладення.

Визначте структуру прибутку

Прибуток є універсальним показником ефективності діяльності компанії і окремих її підрозділів. Підходи до визначення прибутку, і способи її структурування впливають на формування фінансової структури. Розглянемо, наприклад, хлібозавод, що входить в структуру зернового холдингу. У холдингу централізовані функції збуту продукції та закупівель основної сировини. Керівництво холдингу оцінює діяльність заводу за показниками прибутку. При цьому виділяється кілька стадій формування прибутку.

Маржинальний прибуток служити Показники ефектівності основних виробничих процесів. При її розрахунку враховуються умовно-змінні витрати, що складаються переважно з відрядної заробітної плати і вартості сировини і матеріалів.

Виробнича прибуток характеризує виробничу діяльність в цілому. У ній враховуються умовно-постійні витрати на зарплату виробничого персоналу, утримання виробничих приміщень, обслуговування виробничого обладнання тощо

Контрольований внесок в прибуток - це фінансовий результат хлібозаводу. При його розрахунку враховуються всі витрати, які контролює керівництво заводу. Крім перерахованих вище сюди входять витрати на утримання апарату управління та господарське забезпечення.

Валовий прибуток визначається з урахуванням тієї частки витрат холдингу, яка ставиться вищим керівництвом даної бізнес-одиниці. Це витрати на утримання керуючої компанії холдингу, розподілені між центрами прибутку за встановленими правилами.

Чистий прибуток утворюється після вирахування з валового прибутку податку на прибуток та відсотків по кредитах.

Отже, кожна стадія формування прибутку пов'язана з певною групою витрат. Необхідно розподілити відповідальність за різні групи витрат між центрами фінансової відповідальності - це дозволить отримати уявлення про ефективність всіх основних процесів виробництва продукції і управляти ними.

Тут між різними ЦФО розділена відповідальність за різні види витрат, що визначають ті або інші стадії формування прибутку. У наочному вигляді схема розмежування відповідальності за групи витрат представлена ​​в Таблиці 2.

Таблиця 2. Розмежування відповідальності за групи витрат.

Змінні витрати

Постійні витрати

непрямі внутрішні

непрямі зовнішні

Податки і відсотки

ЦФО «Виробництво»

ЦФО «Цех 1»

ЦФО «Цех 2»

ЦФО «Управління виробництвом»

ЦФО «Забезпечення виробництва»

ЦФО «Склад»

ЦФО «ОТК»

ЦФО «Служба технолога»

ЦФО «Служба головного інженера»

ЦФО «Господарське забезпечення»

ЦФО «Склад»

ЦФО «ОТК»

ЦФО «Служба технолога»

ЦФО «Служба головного інженера»

ЦФО «Управління заводом»

ЦФО «Склад»

ЦФО «ОТК»

ЦФО «Служба технолога»

ЦФО «Служба головного інженера»

ЦФО «Управління холдингом»

Як видно на Таблиці 2, виробничі ЦФО «Цех 1» і ЦФО «Цех 2» відповідальні за витрати, що складаються з відрядної заробітної плати робітників, вартості сировини і матеріалів, використовуваних на виробництві. ЦФО «Управління виробництвом», «Склад», «ОТК» і ін. Несуть відповідальність за витрати на зарплату виробничого персоналу, утримання виробничих приміщень, обслуговування виробничого обладнання і т.д. ЦФО «Управління холдингом» відповідає за витрати на утримання керуючої компанії холдингу і податки.

Визначте взаємини підрозділів

Всі процеси компанії взаємопов'язані. Результати одного процесу служать ресурсами для іншого. Тому завжди можна виділити всередині компанії «постачальників» внутрішніх продуктів або послуг і «клієнтів», що використовують ці продукти або послуги в своїй роботі. Якщо включити ці взаємини в економічну модель, то у фінансовій структурі з'являться центри внутрішньої прибутку. Такі моделі взаємин називають «госпрозрахунком» або «внутрішнім аутсорсингом». Вони забезпечують можливість застосування економічних механізмів мотивації центрів відповідальності, включених в ланцюжок формування вартості.

Як приклад розглянемо виробничо-торговельну компанію, в якій є три основних підрозділи: торгівля, виробництво, логістика. Компанія продає переважно продукцію власного виробництва. Підрозділ логістики забезпечує зберігання продукції на складах підприємства і доставку її клієнтам. У найпростішому випадку фінансова структура підприємства має вигляд, представлений на Рис. 9.

Рис. 9. Фінансова структура виробничо-торговельної компанії

Відповідно до даної схеми ЦФО «Продажі» є центром прибутку, показником діяльності якого є контрольований внесок в прибуток - різниця між доходами і витратами на здійснення процесів продажів. Всі інші ЦФО є центрами витрат, що впливають на формування прибутку компанії.

Якщо розглянути більш глибоко суть взаємин між підрозділами компанії, то стає ясно, що ЦФО «Виробництво» є постачальником продукції для ЦФО «Продажі», а ЦФО «Логістика» надає для останнього послуги зі зберігання і доставку продукції. У разі встановлення внутрішніх тарифів на продукцію та послуги підрозділів, ЦФО «Виробництво» і ЦФО «Логістика» стають центрами прибутку. Потрібно підкреслити, що це внутрішня прибуток, що утворюється в результаті нарахування цим ЦФО доходів від продажу їх продукції і послуг центру фінансової відповідальності «Продажі».

ЦФО «Продажі» отримує доходи від продажу продукції на ринку, а ЦФО «Виробництво» і «Логістика» - від «продажу» своєї продукції і послуг внутрішньому клієнту. Важливо відзначити, що в цьому випадку прибуток ЦФО «Продажі» формується з урахуванням вартості продукції, що закуповується у ЦФО «Виробництво» і вартості послуг, придбаних у ЦФО «Логістика». Таким чином, центру фінансової відповідальності «Продажі» стає не байдужа вартість, яка формується внутрішніми постачальниками, оскільки вона безпосередньо впливає на показники цього ЦФО. Працюючи відповідно даною моделлю, ЦФО «Продажі» обов'язково буде вивчати структуру собівартості внутрішніх постачальників, порівнювати їх ціни з цінами ринку і чинити тиск на внутрішні ціни в бік їх зниження. Це тиск буде працювати на зниження виробничих і логістичних витрат і підвищення ефективності роботи компанії в цілому.

Впровадження в компанії внутрішнього аутсорсингу - складне завдання. Встановлення взаємовідносин «клієнт-постачальник» між підрозділами компанії не зводиться до розробки схем. Але якщо прийнято рішення про впровадження в компанії економічних методів управління, то модель внутрішнього аутсорсингу повинна коректно відображатися в її фінансовій структурі.

Виявити основні управлінські зв'язки

В теорії управління визначені кілька типів організаційних структур: дивизиональная, функціональна, проектна, матрична. На практиці вони рідко зустрічаються «в чистому вигляді». Кожна компанія поєднує кілька типів організаційних структур. Зокрема, в представленому вище прикладі виробничо-торгового холдингу основою управління є дивізіональна структура. У холдинг входять торговельні, виробничі та логістичні бізнес-одиниці, наділені значною самостійністю. При більш детальному розгляді ми побачимо, що в структуру ЦФО «Продажі» входять кілька торгових компаній, що знаходяться в різних регіонах, кожна з яких є центром прибутку: ЦФО «Продажі А», ЦФО «Продажі В», ЦФО «Продажі С».

Разом з тим, крім дивизиональной структури в системі управління компанією присутній функціональна складова. Розглянемо для прикладу, як організовано просування продукції компанії на цільові ринки. На верхньому рівні управління це завдання вирішується департаментом маркетингу компанії холдингу. Крім того, в кожній торговій компанії є відділ маркетингу, що забезпечує просування на регіональному ринку. Цей підрозділ має подвійну підпорядкованість. У дивізіональної структури воно входить до складу бізнес-одиниці - торгової компанії. У функціональній структурі воно підпорядковане департаменту маркетингу компанії, який визначає цілі та завдання роботи на ринку, стверджує плани і бюджети, контролює їх виконання. Цей дуалізм має бути відображений у фінансовій структурі, оскільки в розрізі функціональної проекції необхідно представляти бюджети, формувати звітність, «збирати» витрати.

У представленій на Рис. 11 фінансову структуру ЦФО «Відділ маркетингу» входить в ієрархію центрів фінансової відповідальності, вершиною якої є «Альфа Продукт». З іншого боку, все ЦФО, представлені затіненими прямокутниками за функціональною приналежністю входять в ЦФО «Маркетинг» (позначений пунктирною лінією), який не є частиною ієрархічної структури. Це інша проекція фінансової структури. В функціональної проекції можна виділити і інші складові, наприклад, «Інформаційні технології», «Безпека» і Т.п..

Рис. 11. Уточнена фінансова структура виробничо-торговельної компанії

Для компаній, що мають безліч однотипних територіально розподілених підрозділів, характерна матрична фінансова структура. Спрощений приклад такої структури наведено на Рис. 12., де представлена ​​компанія, що займається обслуговуванням регіональних електричних мереж.

Рис. 12. Фінансова структура для моделі внутрішнього аутсорсингу

До складу компанії входять Підприємства електричних мереж (ПЕМ), кожне з яких має в своїй структурі територіальні підрозділи - Районні державні електричні мережі (РЕМ). Всі районні виробничі підрозділи займаються одними і тими ж видами діяльності: обслуговування та поточний ремонт електричних мереж, а також установка і обслуговування лічильників електроенергії. В функціональної проекції фінансової структури ці напрямки представлені, відповідно, як ЦФО «Обслуговування мереж» і ЦФО «Облік електроенергії». Здійснення робіт з капітального ремонту знаходиться у веденні Підприємств електричних мереж; рівень РЕМ тут відсутня. На схемі, яка зображує фінансову структуру цієї компанії, затінені прямокутники позначають центри фінансової відповідальності, що знаходяться на перетині територіальної і функціональної проекцій. Наприклад, структура ЦФО «ПЕМ 1» читається в такий спосіб. До складу ЦФО «ПЕМ 1» входять наступні центри прибутку (територіальні ЦФО):

• ЦФО «РЕМ 1.1»
• ЦФО «РЕМ 1.2»
• ЦФО «РЕМ 1.3»

З іншого боку, ЦФО «ПЕМ 1» включає в себе наступні функціональні ЦФО:

• ЦФО «Управління» (центр витрат)
• ЦФО «Обслуговування мереж» (центр прибутку)
• ЦФО «Облік електроенергії» (центр прибутку)
• ЦФО «Капремонти» (центр витрат)

Як видно з наведених прикладів, правильно побудована фінансова структура є відображенням процесів управління бізнесом. Для виявлення всіх управлінських зв'язків необхідно розглядати не тільки функціональні і територіальні аспекти управління, але також визначати принципи організації проектної діяльності, яка займає значне місце в більшості компаній.

На закінчення хочеться зауважити, що розробка фінансової структури - це творчий процес, в якому повинна брати участь вся управлінська команда компанії. Адже метою роботи є не схема, а живі, працюють принципи управління компанією. Як переконатися, що фінансова структура, отримана в результаті командної роботи, правильна? Для цього необхідно, щоб кожен з топ-менеджерів виклав своїм колегам принципи своєї роботи і діяльності підрозділів, що знаходяться в його веденні, відповідно до створеної структурою і принципами її функціонування. Після того як в результаті заслуховування і обговорення кожної доповіді буде досягнуто згоди між керівниками компанії, можна стверджувати, що їм вдалося виробити правильну, тобто працездатну, фінансову структуру, яка може стати основою для ефективної спільної роботи.