Організаційні форми управління підприємством в ринковій економіці

1. Система менеджменту на підприємстві як соціально-керована система
2. Поняття організаційної структури управління, її елементи, принципи проектування
3. Типи організаційних структур, їх характеристика
4. Тенденції в системі організації та управління виробництвом в сучасних умовах

Зірки твої, якщо твоя голова, руки і серце створені для зірок.
Рей Бредбері

Працюйте і шукайте, не сподіваючись на моменти, і ви неодмінно знайдете.
Якоб Штейнер

Система менеджменту на підприємстві як соціально-керована система

Будь-який вид управлінської діяльності пов'язаний з управлінням людьми, об'єднаними в відділи, відділення, служби. Іншими словами, менеджмент - це перш за все управління соціальними колективами людей, а тому його необхідно розглядати як соціально-керовану систему (рис. 5.1).

Система - деяка цілісність, що складається з взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій внесок в характеристику цілого.

Менеджмент функціонує в рамках окремого підприємства , Яке є складною соціально-економічною системою, що складається з керуючої підсистеми (апарат управління - суб'єкт менеджменту) і керованої підсистеми (колектив підприємства - об'єкт менеджменту).

Системи бувають закритими і відкритими (табл. 5.1).

Закрита система характерна для підприємств-монополістів за умови стабільності зовнішнього середовища і ясною ситуації на ринку . Менеджер повинен передбачити і коригувати повсякденні завдання, прийняті зобов'язання . Менеджмент організації в закритій системі повинен бути орієнтований на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура факторів виробництва і всього виробничого процесу . Модель дозволяє встановити техніко-економічні зв'язки і залежності між різними факторами виробництва , Що становить її сильну сторону. У моделі недостатньо враховується роль людського фактора в ефективній роботі організації.

Мал. 5.1. Системний підхід в менеджменті

Таблиця 5.1

порівняльний аналіз відкритої і закритої систем

Відкрита система характерна для постійно мінливого зовнішнього середовища, що динамічно розвинутому ринку. Менеджер свою роботу повинен будувати в залежності від швидко мінливих завдань і подій, які неможливо передбачити. Від менеджера потрібні творчість, новаторство. Головна ідея відкритої системи полягає у визнанні взаємозв'язків і взаємозалежності елементів, підсистем і всієї системи в цілому із зовнішнім середовищем. Головним напрямком діяльності менеджерів стає стратегічне управління. ефективність організації при цьому оцінюється як системна доцільність, яка враховує її здатності до саморегулювання і самоорганізації, а також до досягнення цілей при зміні зовнішніх умов.

Системі менеджменту на підприємстві притаманні такі ознаки відкритої системи: взаємодія з навколишнім середовищем, синергізм, динамічна рівновага, рівність кінцевих результатів.

Інформація про зовнішнє середовище необхідна менеджеру, щоб визначити можливості, потенціал, на які фірма може розраховувати в конкурентної боротьбі для досягнення поставлених цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі і завдання організації (табл. 5.2).

Підприємство залежить від зовнішнього середовища відносно поставок ресурсів , Енергії, кадрів, споживачів . Менеджер повинен вміти виявляти істотні в оточенні, підбирати методи і способи регулювання на зовнішні впливи. Підприємство змушене пристосовуватися до зовнішнього середовища, щоб вижити і зберегти ефективність (табл. 5.3).

Будь-яке підприємство повинно визначити свою місію, яка має філософію і сенс існування господарюючого суб'єкта, головну мету його діяльності. «Надання людям дешевого транспорту», ​​- така місія компанії «Форд».

Мета - кінцевий стан, бажаний результат якого прагне домогтися будь-яке підприємство. Цілі завжди засновані на гіпотезах розвитку в майбутньому, тому їх обгрунтованість залежить від точності цих гіпотез (табл. 5.4).

Таблиця 5.2

Аналіз внутрішнього середовища за напрямками

Таблиця 5.3

Основні характеристики зовнішнього середовища

Цілі мають ряд характеристик:

• конкретність і вимірність;
• орієнтація в часі;
• неперевищення можливостей організації;
• дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших.

Завдання - цілі, досягнення яких бажано до певного моменту часу в межах періоду, на який розраховано управлінське рішення . Завдання вказує на безпосередні цілі організації, піддаються кількісної характеристиці. Завдання часто визначають як визначену роботу, серію робіт, які повинні бути виконані в обумовлені терміни .

Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією (табл. 5.5).

Таблиця 5.4

Приклади формування цілей

Таблиця 5.5

Характеристика процесу менеджменту за програмними цілями

Поняття організаційної структури управління, її елементи, принципи проектування

Організаційна структура - склад, взаємозв'язки, підпорядкованість сукупності організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції менеджменту.

Перші організаційні структури з'явилися ще до нашої ери в армії. З моменту утворення організаційну модель мала церква. І сам управлінський термін «ієрархія» прийшов до нас з церкви. (Наприклад, в православній церковній ієрархії існує три рівня: єпископство, священство, дияконство.)

Організаційна структура - форма поділу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення цілей організації.

Елементи організаційної структури:

• самостійний структурний підрозділ - адміністративно відокремлена частина, що виконує одну або кілька функцій менеджменту;
• ланка управління - одне або кілька підрозділів, які необов'язково відокремлені адміністративно, але виконують певну функцію менеджменту;
• керуюча осередок - окремий працівник управління або самостійний структурний підрозділ, який виконує одну або кілька спеціальних функцій менеджменту.

Побудова організаційної структури базується на функціях менеджменту і визначається принципом первинності функції і вторинності органу управління, маючи характер піраміди, тобто містить кілька рівнів управління (рис. 5.2).

Мал. 5.2. рівні управління

Пірамідальна структура функціонує як єдине ціле на скалярною основі (передбачається, що обсяг повноважень і відповідальності, делегований кожному посадовій особі в лінійній ланцюга підлеглих, зменшується пропорційно його видалення від президента , Тобто скалярно).

Чим вище рівень управління, яку він обіймав керівником, тим менше його працівники зайняті вирішенням конкретних технічних завдань і тим більшу питому вагу в структурі робочого дня працівників займає вирішення питань з оцінки перспектив розвитку виробництва, виробленні тактики і стратегії управління.

Ієрархічність організаційної структури забезпечує їй стійкість, сприяючи ліквідації можливих конфліктних ситуацій в апараті управління.

Структура управління характеризується наявністю зв'язків між її елементами:

• горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими;
• вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, які виникають при наявності декількох рівнів управління, вертикальні зв'язку бувають лінійними і функціональними (див. розд. 5.3).

Структури управління повинні відображати цілі і завдання організації, функціональне розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління з урахуванням обмежень внутрішнього і зовнішнього середовища. Спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи різні.

Побудова структури в організаційному менеджменті здійснюється з урахуванням вимог:

• економічність;
• адекватність;
• адаптивність;
• гнучкість;
• динамізм;
• спеціалізація;
• пропорційність;
• оптимальність;
• оперативність;
• надійність.

Принципи організаційного менеджменту:

• поєднання централізованого керівництва з широкою самостійністю і ініціативою колективу;
• системний підхід;
• керованість;
• відповідність суб'єкта і об'єкта менеджменту;
• адаптація;
• професійна регламентація;
• правова регламентація.

Типи організаційних структур, їх характеристика

Концепцію традиційних, або так званих ієрархічних, організаційних структур, сформулював Макс Вебер. Відповідно до цієї концепції структури бувають лінійними і функціональними.

У лінійній структурі поділ системи управління на складові частини здійснюється за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції та інших ознак.

Лінійна структура чітко функціонує при вирішенні завдань з виконанням повторюваних операцій, але важко пристосовується до нових цілей і завдань. Лінійна структура управління широко використовується дрібними і середніми фірмами, здійснюють нескладне виробництво при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами (табл. 5.6).

Таблиця 5.6

лінійна оргструктура

Область застосування функціональної структури - це однопродуктовие підприємства; підприємства, що реалізують складні і тривалі інноваційні проекти ; середні вузькоспеціалізовані підприємства; науково-дослідні та проектно-конструкторські організації; великі спеціалізовані підприємства (табл. 5.7).

Специфічні завдання менеджменту при використанні функціональної структури:

Сучасна оргструктура - це лінійно-функціональна структура, яка забезпечує розподіл управлінської праці . При цьому лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні - консультувати, допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів. Керівники функціональних служб здійснюють вплив на виробничі підрозділи формально, не маючи, як правило, права самостійно віддавати їм розпорядження (табл. 5.8).

Лінійно-функціональна оргструктура забезпечила якісно новий поділ праці в управлінні, але при вирішенні проблемних завдань стає малоефективною.

Удосконалення лінійно-функціональної оргструктури призвело до появи дивизиональной оргструктури управління, коли окремі підрозділи, що володіють певною самостійністю, вступають в договірні відносини одна з одною на основі самофінансування. Прийняття стратегічних рішень залишається за вищим керівництвом.

Таблиця 5.8

Лінійно-функціональна оргструктура

потреба в застосуванні дивізіональної структури виникла в зв'язку з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності, ускладненням технологічних процесів. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з даною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі підрозділи.

Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по одному з критеріїв: по продукції, що випускається, орієнтації на споживача, які обслуговує регіонах. Керівники вторинних функціональних служб звітують перед керуючим виробничого підрозділу. Помічники керівника виробничого відділення контролюють діяльність функціональних служб, координуючи їх діяльність по горизонталі (табл. 5.9).

Таблиця 5.9

Дивізіональна оргструктура

Область застосування - це багатопрофільні підприємства; підприємства з розташуванням в різних регіонах; підприємства, що здійснюють складні інноваційні проекти.

Специфічні завдання менеджменту при використанні дивизиональной оргструктури:

• обгрунтування критеріїв виділення проектів і продуктових груп;
• ретельний підбір керівників підрозділів;
• забезпечення єдиної інноваційної політики в усіх продуктових групах;
• запобігання внутрішньофірмової конкуренції між продуктовими групами;
• запобігання автономного розвитку продуктових груп;
• розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутрифирменную кооперацію;
• пріоритет лінійних керівників над фахівцями.

При пошуку ефективної структури управління в центрі уваги завжди перебували питання правильного співвідношення централізації і децентралізації в управлінні. На практиці не зустрічається повністю централізованих чи децентралізованих структур. В організаціях з сильно децентралізованими структурами найважливіші рішення часто приймаються тільки службовцями, які займають досить високі посади (не нижче керівника відділу). Така форма децентралізації в великих фірмах називається федеральної децентралізацією.

Для визначення ступеня централізації організації в порівнянні з іншими використовують такі характеристики:

• кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління: чим більше число рішень, які приймають нижчестоящі керівники, тим менше ступінь централізації;
• важливість рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях;
• наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях. Якщо керівники середньої ланки можуть приймати рішення, що зачіпають більш ніж одну функцію, то організація слабко централізована;
• контроль за роботою підлеглих. У слабо централізованої організації вище керівництво рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих керівників. Оцінка дій робиться на підставі сумарних досягнутих результатів.

Вирішення питання централізації і децентралізації в управлінні призвело до появи структур органічного типу. Такі структури характеризуються індивідуальною відповідальністю кожного працівника за загальний результат. Головне властивість таких структур, відомих в практиці управління як гнучкі і адаптивні, - притаманна їм спроможність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління (табл. 5.10).

Структури органічного типу орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках великих підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів.

Як правило, органічні структури управління формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставлених цілей.

Таблиця 5.10

Порівняльна характеристика ієрархічного і органічного типів управління

Різновидами структур органічного типу є програмно-цільові організаційні структури. Такі структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.д.

В умовах управління багатофункціональними програмами, які вимагають збільшення числа проектних і функціональних керівників, стає необхідним створення спеціального штабу-координатора на середньому рівні. Його завдання: забезпечення керівників проектів необхідною інформацією, аналіз організаційно-технічних рішень, фіксація термінів виконання програм і т.д. Така структура називається матрично-штабної. Вона відображає всі види керівництва: лінійне, функціональне, дивізіональна, забезпечуючи координацію діяльності між ними.

Однією з останніх розробок, розвиваючих ідею гнучких оргструктур, є їх побудова у формі перевернутої піраміди, в якій на верхній рівень ієрархії виведені фахівці-професіонали, в той час як керівник організації знаходиться в нижній частині схеми (рис. 5.3).

Мал. 5.3. гнучка оргструктура

Такі оргсруктури можуть використовуватися там, де професіонали мають досвід і знання, що дають їм можливість діяти незалежно і кваліфіковано, задовольняти запити клієнтів , Наприклад в організаціях охорони здоров'я та освіти, де сконцентрована велика кількість фахівців, що працюють самостійно за підтримки допоміжного або обслуговуючого персоналу .

В ринкових умовах з'являються нові форми інтеграції підприємств диверсифікованого типу (табл. 5.11). Принцип створення таких структур: концентрація ресурсів, потужностей, виробництв різного профілю для випуску продукції масового попиту , Можливість маневрування засобами, скорочення витрат виробництва, створення передумов впровадження науково-технічних нововведень.

Тенденції в системі організації та управління виробництвом в сучасних умовах

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставлених перед нею завдань.

В умів НЕ крізової економіки реорганізація направлена ​​найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації. Головними показниками поліпшення є: скорочення витрат, зростання прибутку , Поліпшення обслуговування клієнтів, більш гнучкий стиль управління, прискорення технічного розвитку, кооперація у прийнятті та реалізації управлінських рішень, сприйняття оргструктури людьми.

Таблиця 5.11

Нові форми інтеграції підприємств

У кризовій економіці зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до вимог зовнішнього середовища. Обов'язково ставляться і досягаються цілі розширення повноважень на нижніх рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять до складу організації. На практиці це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем підприємства. Оцінка діяльності оргструктури проводиться і за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень, використання інформаційної технології.

У табл. 5.12 представлені тенденції в області вдосконалення організаційних структур в сучасних умовах.

Таблиця 5.12

Тенденції вдосконалення організаційних структур

На практиці найчастіше використовуються змішані типи організаційних структур, що формуються виходячи з об'єктивних умов їх діяльності.

Основні інструменти формування організаційних структур підприємств:

• аналіз і диференціація (поділ) управлінських та інноваційних процесів на окремі складові, функції, завдання;
• синтез і групування завдань в однорідні групи, досить стійкі протягом тривалого періоду діяльності підприємства;
• створення спеціалізованих підрозділів і служб шляхом закріплення за ними однорідних груп завдань, об'єктів, функцій управління, складу працівників і обладнання;
• розробка посадових інструкцій та положень про відділи, служби, підрозділи для документального фіксування прийнятої організаційної структури.

Найбільш часто при формуванні організаційної структури підприємства завдання групуються за ознаками:

• вид діяльності (постачання, НДДКР , Виробництво, реалізація, персонал, фінанси , Інфраструктура, адміністрація);
• функція управління ( планування , Організація, облік, аналіз, контроль, регулювання);
• вид продукції (продукт А, продукт Б, проект А, проект Б, тропічне виконання, північне виконання);
• стадії виробничого процесу (дослідження, розробки, дослідні зразки, виробництво, модернізація, сервісне обслуговування, утилізація);
• ієрархічний рівень (підприємство, виробництво, цех, ділянку, робоче місце);
• територіальне розташування (регіон А, регіон Б).

Диференціація завдань по виду діяльності, функцій управління і ієрархічним рівнем найчастіше використовується для формування структур управління, вертикальному поділу праці менеджерів, визначенням ступеня централізації і децентралізації управління, делегування повноважень і відповідальності.

Диференціація робіт за видом продукції, стадії виробничого процесу, місця розташування виробництв більшою мірою позначається на елементах виробничої структури, таких як горизонтальне поділ праці, спеціалізація і кооперування виробничих ланок, їх масштаби і обсяги діяльності та інших.

Побудова організаційних структур здійснюється в послідовності:

• визначення складу і змісту функцій менеджменту на підприємстві;
• оцінка трудомісткості виконання окремих робіт і операцій;
• розрахунок чисельності працівників для кожної функції менеджменту;
• формування структурного підрозділу в межах розрахованої чисельності;
• визначення необхідної кількості рівнів управління;
• розподіл працівників за рівнями;
• складання (зміна) положень про структурний підрозділ, розробка посадових інструкцій.

Ситуації для обговорення

1. Який зв'язок між організаційною структурою і кристалічною решіткою металу?

2. Чи є зв'язок між скороченням управлінського апарату підприємства та вдосконаленням організаційної структури?

3. Чи зможе ефективно керувати менеджер, якщо безпосередньо йому підпорядковано 25 - 30 чоловік?

4. Який вплив робить норма керованості на ефективність дій менеджерів?