Переговори: ключ до прибутку

1. Десять ключових аспектів ведення переговорів

Часто думають, що мистецтво ведення переговорів - це талант конкретного співробітника, але це помилка, яка обійдеться компанії в мільйони доларів недоотриманої прібилі.Huthwaite International і IACCM провели дослідження, переконливо показує, як кращі компанії будують корпоративну систему переговорів і відмінно заробляють на цьому. Хочете робити також?

Уміння вести переговори сприймається як чисто індивідуальна здатність. Однак великі угоди не укладаються одними тільки здібностями. «Якби тільки можна було повернути все ті гроші, які ми втрачаємо в переговорах! У підсумку це десятки, якщо не сотні мільйонів доларів! .. Провал в справі розвитку переговорних навичок в нашій компанії буде очевидний лише тоді, коли буде вже занадто пізно ». Ці слова топ-менеджера однієї з найбільших міжнародних корпорацій надихнули компанію Huthwaite International спільно з IACCM на напроведеніе исследовани по переговорам, що дав вельми цікаві і несподівані результати. В ході дослідження аналізувалася і оцінювалася зв'язок між «зрілістю» переговорної функції організацій та результатами, яких вони досягають. Воно містить порівняльні дані і наочні приклади кращих і гірших практик в області організації і ведення переговорів. Мета дослідження - визначити системи, процеси і стратегії проведення переговорів, існуючі в найбільших в світі організаціях, а також виявити ті компанії, в яких впроваджені технології ведення переговорів світового рівня. Необхідно було з'ясувати, яким чином мистецтво ведення переговорів як індивідуальний навик був мультиплікований на рівні цілої організації. Вікторія Лабокайте, генеральний директор російського представництва Huthwaite International: «Результати наших досліджень допоможуть вам з'ясувати, наскільки ваша організація відповідає сучасним міжнародним стандартам в переговорній сфері, а також розробити відповідну програму змін».

Результати дослідження показали, що в 2007-2008 рр. чистий дохід компаній, які нехтують переговорної функцією, в середньому скоротився на 63,3%.

Для участі в дослідженні були запрошені 3820 компаній з числа клієнтів Huthwaite і 1540 членів спільноти IACCM. 124 учасника опитування поділилися своїм особистим досвідом, при цьому ми гарантували їм анонімність і конфіденційність всієї отриманої від них інформації особистого характеру. 74% відсотка організацій-респондентів є в рейтингу двох тисяч найбільших за обсягом виручки світових компаній «Global 2000», що складається журналом Forbes, 42% - в рейтингу п'ятисот найбільших за обсягом виручки світових компаній «Global 500». 62% відсотка учасників опитування працюють на посаді директора або вище, і представляють найрізноманітніші галузі економіки.

Використаний інструментарій - докладні особисті та телефонні інтерв'ю полуструктурированного типу. Хоча даний метод досить трудомісткий, але він дозволяє отримати глибоке розуміння ситуації, неможливе при проведенні інтернет-опитування. До січня 2009 року інтерв'ювання було завершено, і ми приступили до аналізу зібраної інформації: більше 100 годин аудіозаписів і 1200 сторінок їх розшифровок. Аналіз отриманих даних експертами тривав протягом шести місяців. При проведенні аналізу за основу була взята модель оцінки IACCM Capability Model і розписані рівні розвитку для кожного з 10 ключових аспектів. Використовуючи модель, наведену нижче, експерти Huthwaite International і IACCM незалежно один від одного оцінили рівень розвитку кожного з 10 ключових аспектів за шкалою від 1 до 5 для кожної, що бере участь в дослідженні організації.

Десять ключових аспектів ведення переговорів

1. Процес ведення переговорів

Удосконалення корпоративної системи ведення переговорів починається з визначення самого процесу - процесу, який необхідно постійно оцінювати і вдосконалювати. Однак для компаній, які брали участь в дослідженні, це виявилося надзвичайно складним завданням. На жаль, багато організацій не бачать необхідності виводити мистецтво ведення переговорів за рамки вміння окремих фахівців. Директор по закупкам однієї з компаній так пояснює цей факт: «Нам не потрібен єдиний чіткий принцип ведення переговорів, адже більшість беруть участь в переговорах розуміють, що до чого». Практично у всіх компаніях, які брали участь в дослідженні, існує формалізований процес придбання або реалізації активів, однак при цьому він часто мінімально стикається з етапом безпосереднього ведення переговорів.

Труднощі, пов'язані з розвитком здібностей по веденню переговорів очевидні, адже в 80% компаній процес ведення переговорів не формалізований (Рівень розвитку 1 і 2).

Всього лише у 6% учасників опитування (рівень розвитку 4) в рамках того чи іншого підрозділу (у відділі продажів, закупівель або контрактів, наприклад) запроваджено єдиний процес ведення переговорів, ефективність якого регулярно оцінюється. І лише в одній компанії, яка брала участь в дослідженні, єдиний процес ведення переговорів успішно формалізований і впроваджений на рівні цілої організації (Рівень розвитку 5).

Директор по закупкам однієї з компаній, що входить до рейтингу «Global 500» пояснює, що в загальну стратегію проведення операцій по закупкам був впроваджений новий елемент - планування ходу ведення переговорів. Тепер перед переговорами по будь-якій угоді загальною вартістю понад $ 5 млн фахівець, який бере участь в переговорах, повинен був заповнити план переговорів і представити його на розгляд вищому керівництву. Це означає, що за стіл переговорів він зможе сісти тільки в тому випадку, якщо його керівник схвалить представлений план переговорів і надасть йому «переговірні повноваження».

Результат застосування даного підходу - $ 37 млн, зекономлених в одній лише угоді. Екстраполюйте ці цифри на тисячі переговорів, що проводяться компанією, і ви зрозумієте, який прибуток принесуть інвестиції в розробку і впровадження формалізованого процесу ведення переговорів.

2. Співпраця зацікавлених сторін всередині компанії

Досягти внутрішньої згоди, за участю в переговорах кількох департаментів компанії, дуже непросто, іноді складніше, ніж домовитися з кимось з боку. Рішення не запрошувати до участі в переговорах всіх, хто зацікавлений в результаті, також може привести до проблем. Ряд респондентів, які беруть участь в переговорах з боку покупця, розповіли, що вони часто не мають ніякої ваги при веденні переговорів, і залучені в них вже після прийняття рішення по обговорюваної угоди. Наприклад, одного респондента запрошено до участі в переговорах тільки після того, як був виставлений рахунок!

Комерційний директор однієї з компаній зізнався: «Не думаю, що ми успішні в спільному плануванні переговорів. Але ж знання і досвід не сконцентровані в якомусь одній людині або відділі компанії. В результаті кожен учасник команди зосереджений на виконанні своєї частини, що призводить до того, що команда не бачить загальної картини і не розглядає переговори як захід, здатне принести додану вартість ».

Незважаючи на те, що в 47% компаній-респондентів існує система, яка сприяє взаємодії різних сторін усередині компанії (Рівень розвитку III і вище), лише в 6% організацій така система успішно працює, забезпечуючи взаємодію всіх підрозділів (Рівень розвитку V).

Щоб планування переговорів було більш ефективним, в передових компаніях прийнято збирати команду разом задовго до початку переговорів. Деяким «каталізатором» ефективної співпраці є обов'язковий попередній аналіз ризиків, запитів на пропозицію, максимально можливої ​​ціни та інших даних.

«До впровадження нової системи роботи, середня тривалість переговорів по складним проектам становила 12-18 місяців. Сьогодні 75% подібних угод відбуваються менш ніж за 8 тижнів. Я не можу точно сказати, в скількох відсотках випадків ми використовуємо цю систему, але ми намагаємося застосовувати її при здійсненні будь-якої угоди вартістю понад $ 1 млн. Ті, хто хоча б один раз працювали за новою системою, вже від неї не відмовляються. І це не дивно, адже результати помітно покращилися »- говорить один з учасників дослідження.

Переконати команду в значущості внутрішнього взаємодії, побачити його цінність, може бути дуже непросто. Але як тільки узгодженість в діях досягнута - ви зробили перший крок на шляху до підвищення ефективності проведених переговорів.

3. Збір і аналіз даних

Збір і аналіз даних - дуже важливий етап, що забезпечує успішний результат переговорів. Багато респондентів вже змінили свій підхід до цього питання, і 68% з них в даний час формалізували процес збору та аналізу даних (Рівень розвитку III і вище).

Хоча, загалом і в цілому, респонденти показали високий рівень розвитку за даним критерієм, більш глибоке вивчення виявило значні відмінності між компаніями, що представляють покупця і продавця.

Всього в 42% компаній-продавців проти 98% компаній-покупців формалізований процес збору та аналізу даних (Рівень розвитку III і вище), тобто компанії-продавці не розвивають системи ведення переговорів в тому ж темпі, в якому це роблять компанії-покупці.

Одна з респондентів, яка курирує закупівлі і працює в великої консалтингової компанії, описує прийнятий в їх компанії підхід до збору даних не просто як «застосовуваний регулярно», а як «застосовуваний надзвичайно скрупульозно»: «Перш ніж увійти в фазу ведення переговорів, ми проводимо попередній аналіз ринку. Він надзвичайно важливий, оскільки дозволяє нам зрозуміти, наскільки конкурентна нинішня ринкова ситуація. Так, наприклад, ми розмістили запит на комерційну пропозицію по телекомунікаційних послуг та, таким чином, дізналися про наявність 5-6 потенційних постачальників. Їх пропозиції дали нам важелі в переговорах з поточним постачальником. Ризикуючи втратити наявний контракт, він дав нам можливість викласти досить жорсткі вимоги. Найгірше відбувається, коли у відповідь на запит приходить лише одне комерційну пропозицію. На щастя, з нами цього не сталося, і ми вибудували переговори так, як визначили для себе заздалегідь ».

Обраний тип відносин з партнером стає основою, яка визначає процес структурування і хід переговорів. Подібна основа сприяє тому, що компанія веде «правильні» переговори з «правильним» партнером. Невідповідність ж може значно затягнути переговори, обмежити і навіть знищити можливість укласти вигідну угоду.

4. Підготовка та планування

Після збору даних дуже важливо зрозуміти, як ці дані можна найефективніше використовувати в переговорах. Саме в цьому багато компаній зазнають невдачі. Найпоширеніша помилка - нездатність відокремити збір даних (підготовку) від їх аналізу (планування того, як вони будуть використані).

Навіть серед найбільших компаній, які увійшли до рейтингу «Global 500», планування переговорів - швидше виняток, ніж правило. Так, директор однієї з компаній сказав: «Для нас планування - більше тактика, ніж стратегія. Ми не відводимо на планування багато часу - кілька годин, рідше днів ». При цьому він навів такий приклад: «Перед операцією вартістю $ 75 млн ми витратили на планування переговорів всього кілька годин напередодні ввечері».

Безумовно, впровадити і застосовувати інструментарій для планування переговорів непросто, і, коли ми проаналізували дані, з'ясувалося, що в 74% компаній не існує формалізованих інструментів для планування переговорів (Рівень розвитку I і II).

У 26% організацій, які брали участь в дослідженні, застосування форм планування переговорів стало звичайною практикою (Рівень розвитку III і вище). Директор юридичного департаменту однієї з компаній сказала: «Ми застосовуємо різні інструменти для планування переговорів, іноді комбінуючи їх між собою. Одна з найважливіших задач, яку необхідно вирішити команді, - визначити, що саме ми збираємося запропонувати другій стороні на переговорах. Ми навіть намагаємося придумати те, що приверне наших партнерів, як горщик з медом Вінні Пуха, що допоможе переконати їх піти нам назустріч і прийняти якісь з наших побажань або вимог ».

Однак досвід передових компаній показує, що перш ніж впровадити практику планування переговорів, необхідно продемонструвати переваги цих інструментів, грунтуючись на реальних прикладах зі світової практики. Крім того неможливо зобов'язати застосовувати інструменти для планування, якщо керівництво при цьому не бере на себе обов'язок розглядати і підписувати підготовлені плани. Надання працівникові «повноважень на участь в переговорах» тільки після отримання від нього плану переговорів - стратегія, яка працює дуже ефективно.

Дев'ять учасників опитування люб'язно надали нам форми, які вони використовують при плануванні переговорів. Всі вони були схожі один на одного і являли собою простий документ, що складається з 1-2 сторінок формату А4, і містить розділи, які допомагають визначити проблеми, інтереси і цілі обох сторін. Ми об'єднали всі представлені нам інструменти і створили на їх основі один, який ви можете використовувати в своїй роботі .

Однак не варто сприймати його як якусь чарівну паличку, яка може зробити будь-які переговори успішними.

Справа не в самому інструменті, а в тому, як ви його використовуєте. Підготовка - це заповнення клітинок і рядків у формі, планування - це аналіз інформації, розробка способів її використання в ході переговорів.

Потрібно також врахувати, що обговорення різних аспектів переговорів, що мають ціну або створюють вартість, з усіма членами команди набагато ефективніше, ніж заповнення плану самостійно. Ще одне завдання для команди - обміркувати так званий план «Б». План «Б» - це не песимістичний сценарій розвитку подій, а інші альтернативні варіанти на випадок, якщо дані переговори закінчаться невдачею. Така підготовка дає в переговорах відчуття власної сили.

Складні ситуації заслуговують на окрему згадку, оскільки учасники переговорів повинні знати, коли їм вступати в переговори, а коли цього краще не робити. Вони повинні мати можливість відмовитися від участі в переговорах у разі, якщо це суперечить інтересам компанії. 85% з наших респондентів з боку продажів сказали, що їм доводиться стикатися із завищеними очікуваннями по покриттю ризиків угоди і очевидно невигідними умовами контрактів. За оцінкою одного з учасників опитування, керівника юридичного відділу вони відсівають близько 40% потенційних угод через надзвичайно агресивних умов контракту.

5. Процедура схвалення плану переговорів

Одна з проблем, про яку часто говорять учасники переговорів, як з боку покупця, так і з боку продавця, - це необхідність витрачати чимало часу на схвалення плану переговорів, незалежно від того, які переговори відбудуться. Це дуже повільний і, найчастіше, непростий процес.

Що ще гірше - у 57% респондентів відсутній формалізований процедура схвалення плану переговорів (Рівень розвитку I і II). Комерційний директор однієї з компаній так пояснила ситуацію, що склалася: «Найбільша складність полягає в тому, що занадто велика кількість зацікавлених сторін повинні схвалити той чи інший аспект переговорів».

Всього в 8% організацій-респондентів впроваджена автоматизована система схвалення переговорів. Директор однієї з компаній з рейтингу «Global 500» розповів про подібну системі: «У нас впроваджена автоматизована система, яка направляє запит на схвалення тим, хто повинен в цьому брати участь. При цьому в системі закладений різний часовий інтервал, протягом якого запит має бути розглянутий. Як правило, у більшості топ-менеджерів є 48 годин на те, щоб висловити свою думку щодо різних аспектів переговорів: ціни, умов договору, можливих поступок. Система впроваджена в усіх підрозділах компанії і забезпечує, таким чином, участь усіх зацікавлених сторін ».

Хоча переваги автоматизованої системи очевидні, такі системи дистанційної участі, самі по собі, не допомагають команді об'єднатися і провести спільну роботу до початку переговорів.

Перш ніж інвестувати в розробку такого технічного рішення, необхідно впровадити процес внутрішнього узгодження дій всіх учасників. Значно ефективніше буде залучити до спільної роботи зацікавлені сторони на самому початку роботи над переговорами: це допоможе уникнути різних труднощів з узгодженням інтересів згодом.

6. Навчання

Для Підвищення переговорного навичок та патенти системне навчання. Однако, коли справа доходити до роботи з конкретними співробітнікамі, вінікають найбільші Труднощі. Ось що сказав директор юридичного департаменту однієї з компаній «Global 500»: «Ми стикаємося з різким небажанням наших співробітників вчитися, оскільки вони дуже високої думки про себе як про парламентерів, і вважають, що навчання в даній області їм не потрібно. Вони як би говорять: «Навіщо покривати пряник глазур'ю? Він і так солодкий і смачний », не розуміючи, що подібне навчання це - база, фундамент».

Ще одна проблема - розробка і проведення так званої глобальної програми навчання. Крім того, часто компанії не роблять різниці між розвитком навичок і передачею знань, забуваючи, що неможливо розвинути навички ведення переговорів, лише зчитуючи інформацію з екрану монітора. В одній з компаній з рейтингу «Global 500» 90 тисяч співробітників отримали вказівку пройти обов'язковий 60-хвилинний інтернет-курс по переговорам. У наявності стандартне відношення до такого роду програм - байдужість і відсутність зацікавленості.

Проведений аналізу виявив низький рівень розвитку цього аспекту. Всього 31% компаній-респондентів офіційно впровадили програми навчання навичкам ведення переговорів (Рівень розвитку III і вище), і всього в 5% - вони реалізовані на високому рівні.

Підхід до ведення переговорів повинен змінюватися в залежності від того, як вони проходять. Директор по закупкам однією з найбільших компаній, що увійшла в рейтинг «Global 500», сказав: «Треба було змінити тактику, змінити стиль і навички ведення переговорів. Потрібно було бути креативними, сконцентруватися на поставленої мети і запропонувати альтернативний варіант, а не вирішувати ситуацію просто за допомогою зміни ціни ».

Для вирішення цього завдання компанія розробила і реалізувала глобальну програму навчання навичкам ведення переговорів: навчання пройшли всі фахівці із закупівель у всіх підрозділах компанії. Завдяки цьому співробітники стали враховувати поведінкові особливості партнерів, їх стиль переговорів став більш відкритим, орієнтованим на співпрацю.

Після навчання фахівці навчилися аналізувати не тільки довгострокові підсумки переговорів, але також і свої можливості впливати на хід переговорів і управляти ними. Головна мета навчання - знизити число невдало проведених переговорів була досягнута.

Найрозвиненіші, з точки зору підготовки та успішного проведення переговорів, організації інвестують не тільки в підвищення індивідуальних навичок ведення переговорів, але і в підготовку і планування переговорів.

7. Оцінка успішності переговорів

Ще одна не найприємніша для переговірників Тема - це невідповідність внутрішнього думки про підсумки і зовнішньої оцінки успіху переговорів.

Як тільки команда, яка уклала угоду, передає е на виконання, існує лише один критерій оцінки результату - виконання зобов'язань. У більшості організацій - 84% - не існує і жодних офіційних способів оцінки виконання зобов'язань після підписання контракту (Рівень розвитку I і II).

Система, що дозволяє оцінити результати переговорів в довгостроковому періоді, повинна включати в себе оцінку розвитку відносин з партнером, отриманої взаємної економічної вигоди та ефективності переговорів. Ось, що розповів про свою систему оцінки ефективності переговорів директор відділу контрактів однією з найбільших в світі компаній, що увійшла в рейтинг «Global 500»: «Отже, переговори проведено, сторони потиснули один одному руки і розійшлися, задоволені. Але на цьому переговори для мене не закінчуються. Ми зіставляємо результати переговорів з планом, тобто з цілями, які ми спочатку визначили для своєї компанії. Оцінка ефективності переговорів - це постійний процес, що включає в себе оцінку умов контракту, оцінку його виконання, як фінансового, так і операційного, оцінку якості послуг, що поставляються і зіставлення цих показників з самого початку планованими ».

У цій компанії існує практика презентації під час щоквартальних зборів результатів оцінки ефективності переговорів фінансовому директору. Які показники вимірюються? На це питання директор департаменту закупівель відповів: «У нас існують універсальні показники, які застосовуються щодо всіх угод, і індивідуальні, що враховують особливості того чи іншого контракту. Чи є він економічно обґрунтованим? Не виходять витрати за межі очікуваних? Який рівень послуг, що надаються?

Чи дотримується угоду про якість послуг, що надаються? Ми розглядаємо контракт як організм живої людини, що знаходиться під наглядом лікарів, вимірюємо основні показники: плинність кадрів, рівень постійних витрат на загальну кількість співробітників. Мені дуже подобається оцінювати, наскільки мій «пацієнт» здоровий ».

8. Мотивація успішного проведення переговорів

Мотивація з метою досягнення довгострокового результату, по суті, пов'язана з тим, як оцінюється успішність проведених переговорів. Один з топ-менеджерів великої компанії, що увійшла в рейтинг «Global 500» так пояснив свою проблему: «Я не хочу нікого образити своїми словами, хоча можливо і зроблю це, але я вважаю, що реальної мотивації намагатися успішно провести переговори немає».

Директор юридичного департаменту ще однієї компанії з рейтингу «Global 500» висловив аналогічну точку зору: «Продавці з продажу часто обіцяють« небо в алмазах », але в дійсності ми отримуємо щось середнє між тим, що ми хочемо, і тим, що нам пропонують. Ми не працюємо в одній зв'язці, особливо, коли це новий проект. Продавець, так би мовити, не живе угодою. Для нього головне - роздобути клієнта, наобіцяти і бути таким: перейти до наступного клієнта і наступній угоді ».

Учасники переговорів з боку продавця стикаються з тими ж проблемами: протиріччям між досягненням довгострокового результату переговорів і спокусою сконцентрувати свою увагу лише на швидких короткострокових результатах.

Незважаючи на всі розмови про важливість підходу до закупівель в ключі довгострокового співробітництва, ми не побачили ніяких доказів наявності подібної мотивації - премії за це фахівцям зі закупівель не виплачуються.

Всього в чотирьох відсотках організацій-респондентів офіційно впроваджена система взаємозв'язку результатів реалізації контракту з попереднім цього успіхом на переговорах.

Організації в усьому світі працюють над тим, як мотивувати своїх фахівців на досягнення довгострокового результату переговорів. Можливо, «грати» з виплатою преміальних - не мудре рішення, але, якщо цього не робити, намір і бажання учасника переговорів досягти довгострокового результату, може пропасти в момент підписання контракту.

9. Єдині стандарти ведення переговорів

З кожним днем ​​угоди стають все більшими і складніше, і учасники переговорів, як з боку продавця, так і з боку покупця, повинні розробити і почати користуватися всередині організації системою обміну досвідом. Щоб з успіхом проводити переговори, необхідно постійно вдосконалюватися, враховуючи при цьому набутий досвід. Однак управління знаннями - це одна з найбільш складних завдань, над вирішенням якої ламають голову більшість компаній. І коли в компанії працює понад 100 тисяч чоловік, це завдання здається практично нерозв'язною.

Всього в 20% організацій офіційно запроваджена процедура «розбору польотів» (Рівень розвитку III і вище). І все в чотирьох відсотках компаній впроваджений механізм, що дозволяє ділитися отриманим на переговорах досвідом всередині відповідного підрозділу (Рівень розвитку IV). Однак при цьому жоден респондент не відповів на питання, як можна організувати обмін подібним досвідом серед всіх підрозділів компанії.

Замість того, щоб змушувати кожне окреме бізнес- і регіональний підрозділ самостійно займатися вирішенням типових, стандартних питань, пов'язаних з ситуаціями, які можуть виникнути на переговорах, деякі організації вирішили зібрати воєдино всі знання і досвід з даної тематики і визначити найкращий підхід до вирішення стандартних ситуацій . Директор відділу контрактів однією з компаній-респондентів, що входить до рейтингу «Global 500», розповів: «Найбільша проблема, з якою ми зіткнулися, пов'язана з тим, що різні підрозділи всередині нашої компанії на переговорах стали йти на поступки ... і, що ще гірше, пропонувати клієнтам більш м'які умови. Складається відчуття, що права рука не знає, що в цей момент робить ліва ».

Тоді юридичний відділ цієї компанії почав реалізацію проекту, суть якого - з метою впровадження єдиних стандартів зібрати інформацію про гідних відповідях в непростих ситуаціях і розробити посібник, в якому будуть викладені приблизні відповіді на стандартні запитання, що виникають на переговорах.

Учасники переговорів повинні мати простий і швидкий доступ до необхідних для них даними стосуються мистецтва ведення переговорів. Способів, як це можна організувати, чимало: взаємодія з колегами, вживу або віртуальне, доступ до джерел інформації, наприклад, відповідним комп'ютерним баз даних або довідковим службам.

10. Підтримка на рівні топ-менеджменту компанії

Для того, щоб мистецтво переговорів перестало бути індивідуальним навичкою і стало характеристикою, властивою компанії цілком, необхідно, щоб над цим працювали на всіх організаційних рівнях але, особливо, на рівні топ-менеджменту компанії. Саме керівництво компанії має перш інших бачити і усвідомлювати переваги нового підходу до ведення переговорів.

На сьогоднішній момент всього одна організація, яка брала участь в дослідженні, реалізувала програму зі зміни підходу до ведення переговорів у всіх своїх регіональних підрозділах. Коментуючи підсумки другого року реалізації даного проекту, один з представників цієї компанії сказав: «Перший етап пройшов дуже і дуже добре. Ми змінили динаміку ведення переговорів і добилися нових результатів по ряду найважливіших контрактів з нашими ключовими партнерами по всьому світу. Ми домоглися цього завдяки новому підходу до ведення переговорів, збільшивши такі показники як прибуток за угодою і валовий дохід ». Він пояснив, що для досягнення успіху вони провели інформаційну кампанію і навчання для топ-менеджменту: «Підтримка ініціативи на вищому рівні - запорука успіху нових починань, але при цьому саме керівництво компанії також має бути частиною процесу змін».

результати

Протягом всього звіту ми наводилися яскраві приклади, що демонструють плюси програм щодо вдосконалення навичок ведення переговорів. Розповіді про непрості, але успішно проведених переговорах є підтвердженням того, що вдосконалення системи і принципів ведення переговорів в компанії має явно виражений економічний ефект.

Показників, якими користуються компанії, безліч, але є один, який оцінює успішність проведених переговорів в довгостроковому періоді - чистий прибуток.

Ми скористалися інтернет-базою даних OneSource, з якої взяли показники чистого прибутку з річних звітів усіх компаній, які брали участь в дослідженні, за 2007 і 2008 року. Потім зробили розрахунок змін в показниках чистого прибутку і склали рейтингову таблицю компаній, очолили яку найбільш успішні в збільшенні чистого прибутку організації.

Після цього ми зіставили показник зміни обсягу чистого прибутку з рівнем розвитку системи переговорів в даній компанії, і у нас вийшли дві групи.

В організаціях, де рівень розвитку системи переговорів нижче II, спостерігалося значне зниження обсягу чистого прибутку. По суті, це організації, в яких відсутні загальнокорпоративні принципи ведення переговорів. Компанії з рівнем розвитку системи ведення переговорів вище II, навпаки, показали значне збільшення чистого прибутку.

визначення тенденції

Подальша робота з отриманими даними допомогла виявити явні тенденції.

Компанії, які опинилися у верхній чверті списку, з більш високим рівнем розвитку системи ведення переговорів, поліпшили в 2008, в порівнянні з 2007, показник чистого прибутку, в середньому, на 42,5%.

А в компаніях в нижній чверті списку спостерігалося значне зниження чистого прибутку - в середньому, на 63.3%.

Офіційне впровадження єдиної системи та принципів ведення переговорів - надзвичайно важливий, але не єдиний фактор, що впливає на фінансові показники компанії. В деякій мірі, високий рівень розвитку системи ведення переговорів - так би мовити, побічний продукт інших процесів і є, таким чином, ознакою успіху, а не його причиною. Високий рівень розвитку самих різних елементів і систем в компанії сприяє розвитку навичок ведення переговорів, розповсюдження успішного досвіду і дає хороші економічні та фінансові результати. Якщо відсутня система ведення переговорів, це, можливо, означає, що і інші процеси і системи компанії не структуровані, а це, в свою чергу, дає гірші результати в роботі компанії, в цілому.

Найголовніше - це те, що успішні компанії більшою мірою готові задовольняти потреби ринку. Вони пропонують своїм партнерів умови співпраці, враховуючи свої і їх можливості, в тому ж ключі проводять переговори.

Висновок

Результати аналізу існуючих в компаніях-респондентів стандартів ведення переговорів невтішні, особливо, коли мова йде про впровадження загальнийкорпоративної системи ведення переговорів (в 80% організацій такої системи немає) і оцінці успішності проведених переговорів (84% організацій не оцінюють результати проведених переговорів після підписання контракту) .

Коли в компанії немає системи внутрішнього взаємодії і спільної розробки програми переговорів, фахівці, які беруть участь в переговорах, не відчувають своїх повноважень і не відчувають себе досить впевнено. Їм постійно приходити отримати те чи інше дозвіл або схвалення, без якого подальша робота над угодою неможлива. Успіх переговорів повністю і повністю залежить від індивідуальних навичок і талантів.

Що ще гірше, через складну організаційної структури великих міжнародних корпорацій, в них практично відсутнє бажання і мотивація змінювати існуючий підхід до системи ведення переговорів.

Змінити погляди і поведінку компанії дуже непросто. Але коли компанії, в яких не впроваджено процес ведення переговорів, «розкидаються мільйонами доларів на переговорах», очевидно, що вони не вибирають ситуацію, в якій опиняються.

Хоча багато хто вважає, що «інструкції, викладені на папері, не допоможуть зробити справу», для того, щоб постійно домагатися позитивних результатів, необхідно впровадити систему стратегічного планування ходу переговорів.

Наша рекомендація - впровадити, як мінімум, процес спільного командного планування ходу переговорів. Зрозуміло, що дотримуватися цього принципу всі будуть по-різному, але ми настійно рекомендуємо використовувати цю процедуру при підготовці до будь-яких переговорів, коли сума угоди перевищує $ 1 млн.

Необхідно пам'ятати, що переговори починаються з найперших хвилин процесу з продажу або придбання будь-яких активів, товарів або послуг. І тож будь-які заходи, пов'язані з плануванням, ідеально впишуться в методику роботи над угодами купівлі-продажу.

Ключ до успіху - почати з малого, домогтися перших позитивних результатів і використовувати їх для того, щоб «розгорнути» програму у всіх підрозділах компанії. Учасники переговорів повинні бути впевнені в тому, що завдяки новому підходу підвищиться ефективність і результативність їх роботи. Не можна нав'язувати нове, не пояснивши його переваги та можливі результати, це викличе лише неприйняття.

З повною версією дослідження можна ознайомитися тут .

Ми дякуємо російське представництво Huthwaite International за надані матеріали.