Перезапуск проекта: как сохранить сломанный проект

1. Сначала инвентарь, затем решение
2. Если проблема в команде
3. Раннее выявление возникающих кризисов
4. Работа с проектными кризисами
5. Смелый кризис управления
6. Тихий или публичный перезапуск

Винфрид Бернер , Консультация по внедрению

Что вы делаете с проектом, который вышел из-под контроля, например, Ориентация потеряна застрять или во внутреннем серьезные войны запутался? Такие трудности не являются причиной перерыва, не говоря уже о проекте "нежно уснуть" , Прежде чем вы решите отменить проект. Вы должны проверить, является ли этот шаг действительно правильным и обязательным. До тех пор, пока всеобъемлющие цели проекта будут оставаться значимыми и полезными, повторный запуск более вероятен: обзор целей и подхода, методологическая и / или политическая поддержка и, при необходимости, поощрение избитых проектные команды возможно, также обмен руководитель проекта или отдельные члены команды.

• Кризисы не являются причиной разрыва!

Это в основном один снос проект Только в двух случаях действительно указывается, а именно, во-первых, когда цели проекта устарели, бессмысленны или недостижимы, во-вторых, когда ожидаемые затраты в какой-либо разумной пропорции больше дохода. Нормативная сила фактического добавляет третью причину, а именно, что проектная группа в результате деморализации она рушится и практически не поддается восстановлению.

Сначала инвентарь, затем решение

Но даже в этих случаях стоит балансировать между сносом и повторным запуском. Перерыв является логическим шагом, если проект не может быть сохранен даже путем корректировки целей, процедуры и / или изменения рода занятий. И наоборот, повторный запуск полезен, если проект столкнулся с методологическими или политическими трудностями, но его общая цель все еще ясна и правильна. В этом случае, если это возможно, сделайте вторую попытку с уменьшенным охватом, измененными методами, возможно новыми людьми и / или лучшей политической поддержкой.

• Измененные цели и методы

Однако перед повторным запуском должно быть инвентарь как в деле, так и в вовлеченных людях: в чем именно заключается проблема (или проблемы), в которой болеет проект? На каком именно препятствии оно застряло? В каком состоянии находятся команда проекта и проект ? Нет никакого смысла в том, чтобы не выглядеть так осторожно здесь из-за давления времени или ложной защиты. Потому что, если вы не распознаете и не решите основную проблему, вы, скорее всего, столкнетесь с той же самой проблемой через несколько недель - и у вас будет меньше шансов ее преодолеть при каждой неудаче.

• Чистый инвентарь

Различать материальные проблемы и проблемы в инвентаре. В большинстве случаев это не фактические трудности, которые ставят проекты в тупик, а вместо этого конфликты отношений за видимым имущественные вопросы стоять. Но есть и кризисы, причина которых полностью или преимущественно в фактических трудностях. Как команда проекта, которая осмелилась думать далеко за пределами существующего положения и сегментов клиентов организационная структура предложить. Но команда полагалась на размер этой идеи; у него не было сил (или смелости) продумать свою идею и воплотить ее в практическую перестройку всего предприятия. При этом за этой фактической проблемой скрывается конфликт отношений: «мысленная блокада» проектной команды была также связана с ожидаемой (или опасающейся) реакцией коллег и руководителей на его предложение.

• Кризис из фактических трудностей

Есть два типа конфликты отношений которые могут привести к кризисам проекта: с одной стороны, конфликты между проектом и учреждением, то есть существующими (властными) структурами компании, а с другой стороны, кризисы внутри проекта или отдельных проектных команд. Первые из них в первую очередь вопрос власти в котором управление должны доказать, что она готова и способна достичь своих целей сопротивление для обеспечения соблюдения. (Тип принуждения оказывает значительное влияние на прогресс: чем он короче, тем больше открытых аккаунтов и тем больше скрытых резисторы , конфликты и многое другое кризисы будет формировать реализацию.)

Если проблема в команде

В противном случае, если проблемы в основном в пределах проектные команды есть. Вот три типичных созвездия: Первое из них проект не соответствует своей задаче (или уклоняется от нее); во-вторых, команда проекта парализована одним или несколькими неинтегрируемыми противниками перемен; третье, что команда в целом (или преимущественно) не имеет силы и воли для реальных изменений. Во всех этих случаях вам, вероятно, не удастся реструктурировать проект. Потому что, если сегодняшняя композиция зашла в тупик, вряд ли есть способ изменить статус-кво. Искусство состоит в том, чтобы найти изменения, которые вызывают величайший импульс вперед.

• Три типичных кризисных созвездия
  ция

Кажется, самое простое решение, если «Обструкционистская» работа команды парализует: выбросить из команды! Но почти всегда вопросительный знак уместен, если чувство вины приписывают проблему исключительно одному человеку. Во-первых, возникает вопрос, почему группа допускает это и не может ни интегрировать этого человека, ни устанавливать границы и преобладать. Во-вторых, внешнее воздействие проблематично, так как оно легко (и, возможно, правильно) создает впечатление, что люди, придерживающиеся неприятного мнения, исключаются из проекта.

В принципе, согласно нашему опыту, целесообразно наполнять проекты не только энтузиастами, которые меняют, но и целенаправленно, а также «консерваторами» и внутренними скептиками в проектах по изменению. включены , Это дает понять, что проект не направлен против конкретных людей или групп в компании. И когда их возражения и проблемы принимаются всерьез, предполагаемые "Тормозчик и блокировщик" нередко привержен стремлению к переменам, которого их консервативные или скептически настроенные коллеги достигают гораздо лучше, чем когда-либо известные двигатели перемен. Следовательно, достойной альтернативой является удержание человека в команде, но обязательство выполнять задачи проекта и побуждать обе стороны к конструктивному участию.

• Сознательно привлекать скептиков

В худшем случае необходимо проект заменить и / или заменить часть команды проекта. Хотя это горько для пострадавших, это все же лучше, чем смесь сострадания и предотвращение конфликтов смотреть, как проект попадает в большие и большие проблемы и, наконец, не удается или засыпает , Если руководитель проекта не справляется со своей задачей, это, в первую очередь, не его вина, поскольку он, вероятно, не взял на себя инициативу по собственной инициативе, а был заменен управление вызвать эту задачу. Конечно, это была его ошибка - принять это задание, но, во-первых, это было ошибочное мнение тех, кто его звал. И именно так это должно быть сообщено как руководителю проекта, так и всем, кто должен знать.

Тем не менее, ошибка остается ошибочной, и вопрос в том, сможете ли вы сохранить ее разумными усилиями, соответственно, руководителем проекта. поезд или тренер (пусть) или является ли замена единственным перспективным решением. Точно так же, когда большая часть команды тратит свое время и энергию, жалуясь на сложные обстоятельства и объясняя, почему ничего нельзя изменить: даже тогда обмен людьми может быть умнее, чем пытаться преобразовать или преобразовать слабонервных инструктировать.

Важно отметить, что такая замена, во-первых, быстрая, а во-вторых, по-человечески приличная. Там, где скорость в основном является частью человеческого подхода, потому что, если вам приходится делать вещи, которые неудобны для пострадавших, вы, по крайней мере, не должны подвергать их пыткам. В начале должен быть разговор с руководителем проекта, в котором вы общаетесь и объясняете ему свое решение. Ограничьте себя тем фактом, что вы больше не верите, что проект может достичь своих целей в настоящем созвездии, и что поэтому вы решили принять меры. Нет вины, нет упреков Никакой личной критики - факт настолько неприятный. (Даже если бывают случаи, когда пострадавшие считают их замену скорее искуплением, чем наказанием.)

• Замена быстрая и достойная

Постарайтесь разрешить заинтересованным лицам «оставить почести» и создать ситуацию без каких-либо дополнительных нарушений - и дать понять, что вы не «списали» ее, несмотря на неудачу. Потому что часто пострадавшие развиваются в таких ситуациях фантазии бедствия : Они верят, что у них нет шансов в этой компании и разочарованно ищут друг друга новая работа , В результате ваши непроизвольные, но большие инвестиции в непрерывное образование, возможно, были не напрасны, а приносят пользу другой компании.

• Разрешить «уход в честь»

Многочисленные тематические исследования по самым разным типам проектов изменений (включая способы борьбы с кризисами) можно найти в моей книге. «Изменить! - 20 тематических исследований по реабилитации, санации, оптимизации процессов, реорганизации и культурным изменениям »(Schäffer-Poeschel, 2-е расширенное издание 2015 г.). Он дает вам широкий обзор самых разнообразных типов процессов изменений и показывает, что важно для ваших изменений. Проект, чтобы преуспеть.
Больше информации о книге «Измени! - 20 тематических исследований»

Раннее выявление возникающих кризисов

Но такие решительные шаги требуются относительно редко. В основном вы можете кризисы справиться, если управление или Сменить Тренер взяться за дело только рано и решил. Чем раньше вы обнаружите надвигающийся кризис проекта, тем быстрее будет возможно поймать проект до аварии и, при необходимости, провести «тихий перезапуск». Вот почему важно обращать внимание на сигналы раннего предупреждения. Иногда эти сигналы довольно очевидны, но иногда очень косвенны и специфичны для проекта. Таким образом, это был большой проект изменений, и руководители подпроектов всегда, если они были потеряны или кого-то поймали, приходили с укоризненным лицом к руководству и жаловались: «Нам непонятна работа!» После некоторого обсуждения и разъяснения целей и методов это пошло снова.

• Обратите внимание на сигналы раннего предупреждения

Такая вещь не драматична, но это предупреждающий знак: она дает понять, что команда работает на границе своей компетенции и на своем родном языке руководство и ориентация звонки. Если он получит это, маленький кризис будет преодолен быстро - если нет, маленький кризис скоро станет большим.

Но по каким предупреждающим сигналам вы можете заранее распознать, что проект в одном кризис это - или вот-вот проскользнет? По всей вероятности, проект или команда предупредит вас - прямо или явно (с этим мужество и, следовательно, реже) или косвенными сообщениями. Это могут быть, например, повторяющиеся жалобы о высокой загруженности, о постоянных резисторы из определенных областей, отсутствие поддержки со стороны старшего руководства или других невзгод. Также предупреждающий знак никогда не заканчивается обсуждение политики о цели проекта или также о движениях по выводу войск, таких как предвидение других невероятно важных задач, которые не позволяют продолжить работу (и, конечно, навсегда).

• Признаки возникающих кризисов

Сигнал тревоги в основном, когда прогресс работы проекта значительно снижается. Потому что, если проект не сойдет со сцены, это не только симптом кризиса, но и усиление кризиса. В конце концов, нет ничего более деморализующего, чем просто сокрушаться по поводу нескольких сессий и ничего не двигаться вперед. Следовательно, эмпирическое правило заключается в том, что если два последовательных проектных сеанса были непродуктивными, вероятно, существует кризис - с третьего - это безопасно.

• Снижение прогресса в работе

Работа с проектными кризисами

Это проектные команды и даже опытные проект может войти в спину, лежит в природе вещи. Потому что проекты за определение Зайдите на новую территорию и найдите решения, которых не существует, по крайней мере, не в этой компании. На пути к поиску и внедрению таких решений всегда возникнет не вина ни одной из вовлеченных сторон трудностей - вот только как исследовать новые территории. Многие из этих трудностей преодолеваются проектными командами, частично сначала, иногда только после больших усилий и многочисленных попыток. Для некоторых они терпят неудачу с их усилиями, поэтому они, наконец, Потерять сердце , Если клиент не распознает это вовремя, кризис там - и с этим опасность отказа.

• Проекты ведут на новую территорию

В таких ситуациях существует острая необходимость в антикризисное управление руководством или ответственным лицом Сменить Тренер , К сожалению, на практике часто случается обратное: ответственный Топ-менеджеры кризис, в первую очередь, когда уже слишком поздно и команда проекта уже приходит в упадок. Или он получает это перед лицом самого кризиса, чтобы сделать со страхом и действует в соответствии с героическим девизом «Каждый следующий», то есть он дистанцируется от проекта, его подхода или его результатов, оставляет его на произвол судьбы и таким образом, есть косвенно "бесплатно для запуска". Часто вы также чувствуете, что человек, ответственный за команду и менеджер проекта печать вместо того, чтобы поддержать это.

Нам не нужно обсуждать слепоту и трусость, но дело с печать заслуживает более внимательного рассмотрения. Как все признают, давление не увеличивает навыки команды, но пытается влиять на его мотивация взять. Тогда увеличение давления (и только тогда!) Является значимым вмешательством, если команде проекта не хватает мотивации - например, если это приводит к перетаскиванию проблемы или имеет тенденцию откладывать проблемы без собственных усилий. Есть такие случаи. Однако чаще всего проектной команде не хватает мотивации, но есть навыки и опыт для решения возникших проблем. В таких случаях давление совершенно не подходит для улучшения ситуации.

• Когда помогает давление, а когда нет

Конечно, можно надеяться, что команда вырастет за пределы себя, если вы будете всячески блокировать и увеличивать давление. Тем не менее, это влечет за собой значительный риск окончательного «затопления» проекта, поскольку страх скорее в суете, чем в тщательном анализе ситуации и развития креативные идеи , Не говоря уже о том, что вы должны быть готовы к нежелательным побочным эффектам такого жестокого руководства, а именно к тому, что многие другие сотрудники знают об этом и извлекают из него свои личные уроки. Так что, если вы заинтересованы в поиске преданных и мотивированных сотрудников для будущих проектов, лучше создать репутацию для поддержки проектных групп в случае трудностей, чем если бы вы считались кем-то, кто тогда просто подтолкнул есть.

• Риски и побочные эффекты

Смелый кризис управления

хорошо руководство не показывает себя в хорошие времена, но в плохие времена. Первые задачи кризис менеджер это поймать команду проекта: успокоить ситуацию, снять давление и спираль открытой или скрытой упреков Прервать оправдания и встречные обвинения, которые, если оставить их самим, ни в коем случае не приведут к полному краху команды. Пусть текущие трудности будут описаны, и оставьте связанные эмоции без заражения ими. Это снижает давление и в то же время дает вам первую, хотя и неполную, картину ситуации.

Предположительно, многие оправдания, судебные иски и указание пальцем придут в начале. Не подавляйте это, но когда первое давление проявится, просим вас проанализировать свою долю ситуации: «Посмотрите, в каких ситуациях ваши действия могли способствовать ухудшению ситуации. развился как сейчас? Потому что пока команда чувство вины только глядя на других, это действительно обвиняемый, но в то же время беспомощный и бессильный , Только признавая свои собственные части, вы также узнаете свое собственное влияние. Только когда вы и команда вместе проанализировали и поняли проблему, имеет смысл обсудить решения и принять необходимые решения. Быстрые выстрелы - верная гарантия следующего кризиса.

• От жалоб до отправных точек

Даже если вы разбираетесь в этом вопросе меньше, чем команда проекта, и, конечно, не можете точно знать, где находится проблема, не говоря уже о том, как ее можно решить, она имеет огромное облегчающее влияние на команду, если вместо дополнительного давления и давления Винить в том, чтобы позаботиться об этом спокойно и доброжелательно. Иногда предположительно небольшой шаг совместной сессии, в сочетании с вашими конкретными вопросами, делает команду новой Мужество держит и разработали отправные точки для преодоления кризиса. И часто, благодаря удаленности от постороннего и большему обзору бизнеса, вам удастся вернуть мир и структуру обратно в ситуацию.

• Облегчение дает новое мужество

Но даже если у вас ничего не получится, ваше вмешательство было полезным и полезным, поскольку оно освобождает команду проекта от давления на них и предотвращает их разрушение. Тем не менее, только немного времени приобретается с этим; но фактической основы для дальнейшей работы пока нет. Для таких случаев существуют специализированные консалтинговые фирмы - в том числе нам - у кого есть опыт работы с такими проблемами. Они могут помочь вам вернуть больной проект в нужное русло и готовы справиться с ним позже тренер ,

• Поддержка от консультантов

Тем не менее, решение состоит не в том, чтобы найти подходящий как можно скорее консультант магазины. Неудачный проект или неудачный перезапуск зависит, прежде всего, от того, как управление справляться с ситуацией: стоит ли отказаться от проекта перед лицом его кризиса или продолжить проект, а не просто выйти лояльность но из-за важности бизнеса цели проекта - Делать все, чтобы вернуть его в нужное русло. Даже если решение не найдено немедленно, решительное и конструктивное вмешательство чрезвычайно облегчает и обнадеживающий , С последствием, что не более фантазии бедствия мышление проектных команд, но поиск решений. И это изменение в прямой видимости, скорее всего, рано или поздно приведет к решению.

Тот, кому удается обрести мужество, помогает ему выйти за пределы своих прежних границ. Любой, кому удается поощрить компанию, открывает перед ним новые перспективы. Любой, кто преуспеет в формировании обнадеживающей культуры лидерства, даст своей компании конкурентное преимущество, которого едва ли можно достичь. Это руководящие идеи нашей книги «Поощрение руководства - Для культуры роста "(Schäffer-Poeschel 2015) Чтобы бизнес развивался, люди, которые его выращивают, должны расти, и эта книга показывает, как вы можете активно продвигать и добиваться этого.
Подробнее о книге «Поощрение лидерства - для культуры роста»

• Книга "Поощрение лидерства"

Тихий или публичный перезапуск

По сути, небольшой перезапуск уже состоялся: нерешенный проект переориентировался, восстановил ясность в отношении целей и процедур, испытал необходимую поддержку сверху и, возможно, получил дополнительную поддержку. Исходя из этого, он должен вернуться к работе с новым мужеством. И, вероятно, так и будет. Тем не менее, желательно некоторое время следить за проектом, потому что просто «небольшой перезапуск» никогда не может быть уверен, что он действительно работает. Вместо того, чтобы наблюдать за проектом, но скрытно со стороны и, следовательно, возможно, в дополнение к расстраивать лучше открыть вопрос два-три даты Обзор будет официально сформулирован в течение следующих нескольких недель с целью совместного рассмотрения вопроса о том, вернется ли проект в нужное русло.

Тот факт, что такой маленький перезапуск является относительно незаметным и тихим, имеет не только преимущества, но и недостатки. Одним из преимуществ, несомненно, является то, что проект и его команда смущение избавлено публично, выделяясь как те, кто не справился с этим. Еще одним преимуществом является то, что это управление избавили от уравновешивания, с одной стороны трудности явно с другой стороны, никому не подвергайте.

Недостатком является то, что благодаря тихому решению проблем также драматургическая возможность отдает, видимый признак важности проекта и для определение установить управление. Из-за молчаливого процесса важная новость о том, что руководство полностью привержено проекту во время кризиса, пропускает большинство сотрудников и руководителей. Кроме того, слишком осторожное решение проблем обеспечивает Культура ошибка в которых ошибки не рассматриваются как естественный риск попадания в неизведанные воды, а как смущающее раскрытие личной неадекватности, которую каждый старается максимально пощадить себе и другим.

Конечно, это не может означать, что мы впадем в противоположную крайность и превращаем каждый маленький проектный кризис в драму всей компании. Но когда затрагивается важный проект, его трудности давно распространились. Поэтому тихий повторный запуск во многих отношениях будет упущенной возможностью: поскольку он в значительной степени остается незамеченным, он не меняет больную репутацию проекта. Но этот взломанный призыв, несмотря на сделанные исправления, может стать самоисполняющимся пророчеством. Потому что, если проект сохранит свое «изображение неудачника», рано или поздно это также повлияет на восприятие и уверенность в себе проектных команд. Кроме того, у руководства не было хорошей возможности прояснить, какое значение оно придает проекту.

• Правильное внутреннее изображение

Поэтому для важных проектов вряд ли найдется способ сделать крупные изменения широко известными. Это особенно верно, если были внесены серьезные изменения в масштаб проекта, процедуры или штатное расписание. Природа объявление Он должен основываться на четырех факторах: (1) размер и важность проекта, (2) степень уже существующих Слухи и предположения, (3) объем и объем внесенных изменений, и (4) их необходимость объяснения. В простейшем случае это может быть достигнуто путем информирования команды управления во время обычной сессии; Тем не менее, это может также потребовать отправки информации всем сотрудникам или объяснения в один встреча сотрудников ,

• Объявить изменения

Вы в настоящее время планируете изменить проект, который занимается такими темами? Или у вас есть связанный вопрос, для которого вы ищете экспертную поддержку или компетентную справочную консультацию? Тогда не стесняйтесь обращаться к нам!
Ссылка на контакт
или прямая почтовая рассылка w.berner (в) umsetzungsberatung.de
или по телефону +49 / 9961/910044

• Мы рады помочь вам!

Смежные темы:
снос проект
управление
Изменить коучинг
кризисы

Похожие

Комментарии